Wenche Sommervold: Ledelse som strategi for profesjonalisering

Del

Wenche Sommervold (10.05.2005)

I helsesektoren har ledelse og styring ved sykehusene fått økt oppmerksomhet. Legenes hegemoni når det gjelder lederstillinger er ikke lenger selvsagt; andre yrkesgrupper hevder også retten til å lede, f.eks. avdelinger ved sykehusene.¹ Når en er opptatt av styring i helsevesenet, blir det derfor – som en av flere faktorer, viktig å se på hva disse ledelseskonfliktene dreier seg om og hvorfor de oppstår. En måte å se konfliktene på er å oppfatte ledelse som en strategi for profesjonalisering der det vil foregå en kamp om arbeidsområde og autoritet mellom en eller flere yrkesgrupper. I denne artikkelen vil jeg først og fremst ta utgangspunkt i sykepleieryrket.

Før jeg går videre skal jeg si noe om hvordan ledelsesbegrepet kan forstås. I denne sammenheng kan vi skille mellom to typer ledelse; en administrativ ledelse og en faglig ledelse. Som jeg vil komme inn på etter hvert, vil disse to ledelsestypene på ulike måter vektlegge betydningen av personlige egenskaper og faglig kunnskap med tanke på en organisasjons muligheter for å nå bestemte mål. Jeg oppfatter det imidlertid ikke slik at person og fag er gjensidig utelukkende, men mer som et uttrykk for hvilke sider det legges mest vekt på ved ledelse. En kan forvente å finne ulike blandingsforhold mellom ledelsestypene. En viktig forskjell i forståelsen av ledelsesbegrepet er knyttet til hvorvidt det oppfattes som et analytisk eller et empirisk begrep.

Ledelse som management

Ledelse, og spesielt administrativ ledelse, blir ofte koblet til management-begrepet. En måte å definere dette begrepet på er å forsøke å identifisere et sett av spesielle ideer og praksiser som «er ledelse». Imidlertid vil en slik framgangsmåte ha sine begrensninger. Noe kan bli løst ved å stille spørsmål om hvordan disse ideene og praksisen er knyttet sammen, kombinert og utviklet (Pollitt 1990). En vanlig forestilling om management er at det er en separat og distinkt funksjon i organisasjonen, og spiller en avgjørende rolle for planlegging og utvikling av organisasjonens produktivitet. En bedrifts suksess vil avhenge av kvaliteten og ferdighetene i management. Innen denne tradisjonen oppfattes ledelse som en selvstendig funksjon, som ikke er knyttet til ledelse innen bestemte fag eller felt. Imidlertid vil enkelte innen tradisjonen hevde at ledelse i seg selv er et selvstendig fag. Samtidig tillegges de personlige egenskapene stor vekt. Det heroiske ledelsessynet kan sees som en del av tradisjonen. Her tenker en seg at det å lede er noe en kan lære seg uavhengig av hva som skal ledes. Argumentene for å inneha denne typen lederstillinger, er knyttet til personlige egenskaper og kunnskaper om ledelse/management. Tradisjonen kan sies å representere en individuell forståelse av ledelse, og der ledelse forstås som et analytisk begrep. Teorier om ledelse innen management-tradisjonene tar mål av seg å være universelle, dvs. ikke knyttet til en bestemt del eller sektor av arbeidslivet (Pollitt 1990:19-20). I Andersland-utvalgets rapport om Ledelse i sykehuset kommer også et slikt ledelsessyn til uttrykk (Sosialdepartementet 1990, s. 12). Det er et bilde av lederen og ledelse som har et kjønnsaspekt, der ledertypens image kan beskrives som maskulint (se Pollitt 1990; Kanter 1977).

Faglig ledelse – ledelse som profesjonsstrategi

Innledningsvis har jeg vært inne på at ledelse også kan defineres som det jeg har kalt faglig ledelse. Innen denne forståelsen av ledelsesbegrepet kan ledelse innebære å ha et overordnet faglig ansvar, der de faglige kvalifikasjonene er de viktigste. I prinsippet er de personlige egenskapene av mindre betydning for denne typen ledelse enn innen det en kan kalle management-ledelse.

Faglig ledelse kan imidlertid forstås på flere måter. En måte kan være å oppfatte faglig ledelse som det å ha et faglig ansvar for en oppgave eller funksjon. Imidlertid kan en også til en del av feltet faglig ledelse knytte særinteresser og profesjonalisering. Med profesjon mener jeg her en yrkesgruppe som ønsker å framstå som et selvstendig fag og yrke i forhold til andre yrkesgrupper – for dermed bl.a. å unngå usikkerhet i forhold til andre yrkesgrupper, og oppnå kontroll og autoritet over eget fag og arbeidsfelt (se Johnsen 1972; Freidson 1973). Ved å koble ledelse og fag til profesjon, vil faglig ledelse kunne sees på som en strategi for å oppnå kontroll og autoritet over eget arbeidsfelt, dvs. ledelse som strategi for å ivareta interesser knyttet til profesjonalisering/ yrkesgruppers særinteresser. Konkret kan dette bety at en yrkesgruppe ønsker å oppnå monopol på lederstillinger som omfatter personale av egen yrkesgruppe eller er dominert av egen yrkesgruppe. Som jeg skal komme tilbake til, vil det typiske være gråsoner mellom yrkenes arbeidsområder, og dermed uklarheter om hvem som bør inneha de enkelte lederstillinger. I motsetning til en management- og person-orientert ledelsestradisjon, der ledelse er gitt en individuell forståelse, vil et perspektiv som knytter ledelse til profesjon innebære en kollektiv forståelse av ledelsesbegrepet. Argumentasjonene for å inneha en faglig lederstilling er knyttet til faglige kunnskaper, som kan åpne for at en hel yrkesgruppe får adgang til lederstillinger. En individuell forståelse av ledelse åpner ikke automatisk for at en yrkesgruppe får tilgang til lederstillinger; det er enkeltindividers kunnskap om ledelse som åpner denne adgangen.

Når yrkesgrupper bruker ledelse som en profesjonsstrategi, kan en anta at der flere yrker opererer i nærliggende arbeidsområder oppstår uklarheter om hva som tilhører det ene og det andre faget, og derav hvilke funksjoner som skal kunne ledes av hvilke yrkesgrupper. Et eksempel på dette kan være spørsmål om hvorvidt en lederfunksjon bør tillegges sykepleierne eller legene. Her kan en tenke seg at mens sykepleierne mener at en aktuell funksjon handler om sykepleie og bør ledes av en sykepleier, vil legene si at den samme funksjonen først og fremst handler om medisinsk behandling og derfor bør ledes av en lege. De enkelte yrkene ønsker gjerne å fremstille spørsmål knyttet til arbeidsområde som tekniske, hvilket de mener legger føringer på hvilke(n) yrkesgruppe(r) som kan inneha aktuelle lederstillinger.

I forlengelsen av uklarheter knyttet til yrkesgruppenes arbeidsområde, kan en også tenke seg at oppfattelsen av hva som primært er en faglig funksjon, og av hva som primært er en administrativ funksjon, vil være uklar. Ett eksempel på denne typen konflikt ser en når det gjelder spørsmålet om hvem som skal lede avdelingene ved sykehusene. Problemstillingen er her om avdelingsledelse ved sykehusene er så intimt knyttet til det medisinske feltet at bare leger bør inneha disse lederstillingene, eller om det først og fremst dreier seg om en administrativ funksjon der flere yrkesgrupper innen helsesektoren like godt kan inneha dem. En ser altså at defineringen av hva en funksjon handler om får følger for hvilke yrkesgrupper som får tilgang til lederstillinger. Denne defineringen kan imidlertid tenkes å endre seg der to yrkesgrupper har ulike oppfatninger om hva en stillingstype handler om (jfr. Abbott 1989).

Spørsmål om hvem som kan inneha lederstillinger kan sees på som uttrykk for en konflikt om relasjoner mellom yrkesgrupper der noen grupper ønsker å konsolidere sitt arbeidsfelt og posisjon, mens andre ønsker å utvide dette. Denne typen konflikter utspiller seg gjerne i forhold til arbeidsfelt som ligger i gråsoner, der det ikke automatisk er klart hvilken yrkesgruppe de(t) aktuelle arbeidsfelt(et) tilhører. Dette indikerer også at spørsmål om yrkesgruppenes arbeidsområde, inkludert ledelse, ikke kan oppfattes som et teknisk spørsmål, men som et spørsmål om å ivareta særinteresser. På denne måten kan ledelse også inngå som et ledd i en strategi for profesjonalisering.

Ledelse, kjønn og profesjonalisering

En side ved ledelsesbegrepet som jeg til nå i liten grad har berørt, er den som knytter an til kjønn. En innfallsvinkel kan være å problematisere den situasjon at sykepleien har vært og er dominert av kvinner. Legene på sin side har som et behandlingsyrke vært, og er, dominert av menn. Samtidig blir sykepleie som et pleie- og omsorgsyrke knyttet til et feminint image, på den måten at sykepleiernes oppgaver historisk sett knyttes til kvinners oppgaver i privatsfæren. Ledelse har tradisjonelt vært forbundet med en posisjon besatt av menn, og som jeg tidligere har sagt, knyttet til et maskulint image (jfr. Pollitt 1990 og Kanter 1977). Dette kan knytte an til to typer hierarkier, der det ene dreier seg om arbeidsdeling og det andre om kunnskap. Legene har befunnet seg på toppen av begge disse hierarkiene, hvilket kan gjøre det aktuelt å snakke om at en her har å gjøre med et patriarkalsk system.

Når det gjelder kunnskap kan dette videre kobles til den formelle kunnskapsproduksjonen innen helsesektoren, der legene har stått, og står, sentralt. Her blir det et poeng at legene som kunnskapsprodusenter skaffer seg et grunnlag for å legge premisser for hvilken pleie og omsorg som bør gis i de enkelte behandlingsopplegg. De nevnte hierarkiene kan knyttes til det jeg alt har sagt om ledelse og fag/profesjon. Her tenker jeg på at sykepleien er blitt, og, ifølge legene, blir oppfattet som en del av den medisinske behandlingen, hvilket altså har medført at sykepleien er blitt oppfattet som underordnet medisinen. Dette har hatt, og synes fremdeles å ha, implikasjoner for hvilke yrkesgrupper som skal inneha ulike lederstillinger.

En videreføring av det jeg her har pekt på, vil være å se på hvilke strategier som er brukt – for på den ene siden å opprettholde de relasjonene som eksisterer mellom sykepleiere og leger, og på den andre siden forsøkene på å endre disse. Dette kan igjen sees i sammenheng med ledelse som strategi for profesjonalisering.

Legenes forsøk på å definere sykepleierne som en del av det medisinske feltet, men likevel underordnet dette, mener jeg kan oppfattes som en strategi for å ekskludere sykepleiere fra f.eks. avdelingslederstillinger. For å eliminere en potensiell konkurranse fra kvinner, mener Witz (1992) at menn tar i bruk det hun kaller kjønnede eksklusjonsstrategier for å oppnå dette. Med kjønnede strategier mener hun at dette er strategier som brukes av menn for å hindre kvinner i å få adgang til attraktive strukturer og posisjoner. Innen helsesektoren ser en at legene forsøker å ekskludere alle andre yrkesgrupper enn sin egen fra å inneha lederstillinger innen felter der de selv er en personalgruppe. Strategier knyttet til ledelse og eksklusjon, synes å være strategier som brukes av legene for å konsolidere sin profesjonsstatus.

I de senere år har en imidlertid sett at flere kvinnedominerte yrker har utfordret eksisterende og etablerte arbeidsområder, spesielt i forhold til nærliggende mannsdominerte yrkesgrupper og spesielt i forhold til lederstillinger innen helsesektoren. Ifølge Witz (1992) svarer kvinnedominerte yrker som føler seg truffet av kjønnede eksklusjonsstrategier – og som ikke er villige til å akseptere en praksis med patriarkalsk utestenging – med å ta i bruk strategier der de prøver å inkludere seg i de attraktive strukturene. Dette skjer ved at de forsøker å utvide sitt virkeområde slik at de kan få veid opp for sin underordnede plassering i den patriarkalske strukturen. Som et ledd i dette forsøker de å nøytralisere seg kollektivt som kjønn, eksempelvis som et yrke dominert av kvinner. I stedet for å legge vekt på at de er kvinner, prøver de å legge vekt på kjønnsnøytrale, individuelle kriterier for å bli inkludert. I lys av dette blir det også mulig å se hvorfor flere av de kvinnedominerte høyskoleutdannede yrkene i helsesektoren vektlegger ledelse. Debatten om avdelingsledelse ved sykehusene, synliggjør at legene mener at disse stillingene handler om å ha et overordnet medisinsk-faglig ansvar, hvilket fører til at bare leger kan inneha avdelingslederstillinger. I forhold til en ensidig faglig argumentasjon synes det som om sykepleierne ikke har nådd fram med tanke på å oppnå autoritet i forhold til lederstillinger på avdelingsnivå. Sykepleierne mener at den faglige siden er viktig, men at de har tilstrekkelig faglig kunnskap til å inneha lederstillingene. Sykepleierne mener imidlertid at avdelingslederstillingene også handler om administrasjon, slik at det blir viktig også å ha kunnskaper om dette. Det synes derfor som om sykepleierne i tillegg til å legge vekt på faglig ledelse også har lagt seg på en linje der de går i retning av management-ledelse (se Norsk Sykepleierforbund 1989 og 1992). Argumentasjonen for at sykepleierne kan inneha ulike lederstillinger er altså knyttet både til en kollektiv og en individuell argumentasjon, men der sykepleierne konkurrerer med legene om lederstillinger, synes vekten å legges på den individuelle.

Et eksempel fra Haukeland Sykehus kan illustrere det siste. Her finner en f.eks. en sykepleier som avdelingsleder ved medisinsk avdeling. Argumentene for å tilsette henne var at hun ble oppfattet å være dyktig som leder; det var ikke først og fremst hennes sykepleie-kvalifikasjoner som førte til at hun ble tilsatt. En kan spørre seg om en argumentasjon som legger vekt på individuelle egenskaper i praksis er mer akseptabel for legene når personer fra andre yrker enn legeyrket inntar en lederstilling som tradisjonelt har vært legenes, enn om argumentasjonen gjøres kollektiv. I så fall kan dette bety at en har å gjøre med betingelser for at sykepleierne oppnår tilgang til lederstillinger som tradisjonelt har vært knyttet til legene. Dersom det er slik at sykepleierne beveger seg i retning av også å inkludere en management-ledelse i sin forståelse av ledelse, og en ser dette i forhold til Witz (1992), kan dette oppfattes som en strategi som har utgangspunkt i kjønn. Det er sykepleiernes plass i en hierarkisk og patriarkalsk struktur som kan antas å legge premisser for deres vektlegging av individuelle argumenter. Målet for sykepleierne kan fremdeles være å oppnå en oppvurdering av sin yrkesgruppe og profesjonelle status, der dette gjøres gjennom å få innpass i lederstillinger via dyktiggjøring i management-ledelse. Det er nemlig verdt å merke seg at sykepleierne også argumenterer med at de skal lede det sykepleiefaglige arbeidet, der den faglige argumentasjonen gjør seg gjeldende. Dette kommer spesielt til syne i forhold til hjelpepleierne.

Et eksempel på dette kan være tolkningen av forskrifter for godkjenning av hjelpepleiere, der det heter at en hjelpepleier skal arbeide under ledelse av en offentlig godkjent sykepleier (Helsedirektoratet 1987). Mens hjelpepleierne forstår det slik at vedkommende sykepleier må inneha en formell lederstilling for å kunne lede hjelpepleierne, mener sykepleierne at enhver sykepleier uansett formell lederstilling eller ikke kan lede en hjelpepleier. Sykepleierne kobler dette til en faglig argumentasjon. Ledelse på dette nivået er ifølge sykepleierne så tett knyttet til fag at det blir umulig å følge hjelpepleiernes syn (Norsk Sykepleierforbund 1989 og 1992). I forhold til hjelpepleierne synes det altså som om sykepleierne fører en eksklusjonsstrategi.

Avslutning

Ledelse som profesjonsstrategi knytter ledelsesbegrepet først og fremst til en kollektiv forståelse og en empirisk kategori. Jeg har imidlertid også pekt på at ledelse synes å kunne kobles til en individuell forståelse, men samtidig oppfattes som en strategi for å ivareta særinteresser. Her blir det viktig å se på under hvilke betingelser de to forståelsene av ledelse brukes. Jeg har pekt på at det kan synes som om sykepleierne benytter seg av begge typer ledelsesforståelse avhengig av om de forholder seg oppover eller nedover i yrkeshierarkiet. Sistnevnte bærer preg av å være en klar faglig strategi, nært knyttet til det en kan beskrive som strategi for profesjonalisering. Sykepleiernes argumentasjon for å inneha lederstillinger der de beveger seg i retning av det legene oppfatter som sitt felt, kan ifølge Witz (1992) først og fremst sees i forhold til kjønn, dvs. sykehusets og helsesektorens patriarkalske struktur.

Spørsmål knyttet til ledelse i helsesektoren, og spesielt sykehuset, kan bidra til å kaste lys over noen av de konflikter en opplever innen sektoren i dag. Det kan også bidra til å synliggjøre de ulike kjønnrelasjoner i sykehusets yrkeshierarki og hvordan disse kommer til uttrykk.

Note

1. I de senere årene har dette kommet til uttrykk f.eks. ved ansettelse av avdelingsleder ved regionsykehuset i Tromsø, sykehuset i Førde og nå nylig ved Haukeland sykehus. 

Litteratur

Abbott, Andrew. The system of Professions. An Essay on the Division of Expert Labour, The University of Chicago press, 1988.

Freidson, Eliot. Professions and the Occupational Principle i Eliot Freidson (ed.). The Professions and their prospects, London 1973.

Helsedirektoratet. Forskrifter for godkjenning m.v. av hjelpepleiere, Oslo 1987.

Johnsen, Terrence. Professions and Power, British Sociological Association, 1972.

Kanter, Rosabeth Moss. Men and Women of the Corporation, Basic Books, 1977.

Norsk Sykepleierforbund. Sykepleietjenesten i fremtiden, 1989, ny utgave 1992.

Pollitt, Christopfer. Managerialism and the Public Services, Basil Blackwell, 1990.

Sosialdepartementet. Ledelse i sykehus, Oslo 1990.

Witz, Anne. Professions and Patriarchy, Routledge, London 1992.

Kvinneforskning (Nytt om) 1.1993
Temanummer: Kjønn i organisasjon og ledelse
Antall sider i originalen: 6