Elin Kvande og Bente Rasmussen: Døtrenes inntog og sønnenes opprør i fedrenes hus. Om kvinner – og menn – i mannsdominerte organisasjoner

Del

Elin Kvande og Bente Rasmussen (21.04.2001)

Forklaringen om at det er «feil ved kvinnene» er at kvinnene mangler sjøltillit, mangler motivasjon, har feil utdanning eller prioriterer feil ved å ønske seg familie og barn.

Når mennene får skylden for at kvinnene ikke kommer inn på menns enemerker, skyldes dette at menn ikke ønsker kvinner som ledere og at de derfor diskriminerer og utelukker kvinner fra viktige jobber og posisjoner. Mennene har «gubbeholdninger»: antikverte oppfatninger som en spesielt finner hos eldre sjefer. «Slike gammeldagse holdninger må vi nok leve med til den generasjonen menn er forsvunnet.» De som legger skylden på menn, mener at yngre generasjoner menn har mer moderne holdninger og ikke diskriminerer kvinner. Det vil derfor bare være et spørsmål om tid før problemet med kvinnediskriminering er borte.

Menn, og for den saks skyld «gubber», er ikke en ensartet gruppe. Holdningene til kvinner er forskjellige blant de mannlige sivilingeniørene, og de har forskjellige muligheter til å ha innflytelse på de kvinnelige sivilingeniørenes karriere avhengig av hvor i bedriftens hierarki de befinner seg. Noen er ledere og deltar i avgjørelser om kvinners avansement, mens andre konkurrerer med kvinner om ansvar og høyere stillinger. Det er dette som utgjør vårt perspektiv.

Med utgangspunkt i deres ulike posisjoner i bedriften og deres forhold til de kvinnelige sivilingeniørene, skiller vi mellom fire hovedtyper menn i bedriftene. De fire typene er:

– «kavalerene»
– «konkurrentene»
– «kameratene» og
– «kometene»

De fire gruppene har ulike oppfatninger om kvinner i ledelse og tiltak for å øke kvinneandelen og de har ulike utgangspunkt for sine holdninger til kvinner i karrieresammenheng. Vi vil i det følgende gå inn på hva disse holdningene er og hvordan de påvirker kvinnenes muligheter til utvikling og karriere i arbeidsorganisasjonen.

«Kavalerene»

Disse mennene er eldre ledere med lang erfaring som ikke opplever konkurranse fra kvinner. Vi har kalt dem «kavalerer» for å understreke at de i hovedsak er representanter for den eldre garde, med en høflig, beskyttende holdning til kvinner. Det er i denne gruppen at vi finner igjen den formen for underordning av kvinner som vi vil kalle paternalisering. «Kavalerene» har en tradisjonell oppfatning av kvinners kjønnsrolle, og de har ofte en hjemmeværende eller deltidsarbeidende kone. De har ingen kvinnelige konkurrenter og har heller aldri hatt dem i sin egen karriere. Etter hvert opplever de å få kvinnelige underordnede og kvinnelige søkere til stillinger innenfor sin avdeling. De eldre lederne har problemer med «å se» kvinner i et teknologisk yrke og i ledende stillinger. Det er vanskelig for dem å forholde seg til kvinner i slike yrker og posisjoner, og de vil helst slippe det. De har behov for å plassere kvinner i noen for dem kjente kvinneroller. De oppfatter seg som saklige og sier de ansetter den som er best, men de har liten erfaring med kvinner med høyere utdanning som medarbeidere i sin stab. De er usikre på slike kvinner og kjenner dem dårligere enn menn.

Ifølge de eldre lederne er kvinners antatte prioritering av familie og barn en hindring for deres karriere. Visse typer arbeid tviler de på egner seg for kvinner, fordi det f.eks. krever fysisk styrke som kvinner ikke har. De innrømmer at de nok ville hatt problemer med å akseptere en kvinnelig overordnet: «Jeg har aldri hatt en kvinnelig sjef, og det er litt fremmed for meg å tenke meg en slik situasjon. Jeg tilhører kanskje den eldre garden som kanskje ville hatt problemer med det,» sa en av dem. En annen sa det slik: «Hvis jeg hadde tapt i konkurranse med en kvinne på grunn av kjønnskvotering, ville jeg ikke likt det. Det kunne enda gått an dersom kvinnen hadde høyere kompetanse.»

De sier at de er litt bekymret for satsing på kvinner og kjønns kvotering: «Kvinner trenger ikke være så dyktige som menn for å lykkes i vår bedrift. Vi har opplevd at kvalifiserte gutter har blitt holdt igjen lønnsmessig, men det har aldri skjedd med kvalifiserte jenter», fortalte en av lederne. «Det er positivt med kvinneprogram, men det må skje på den måten at vi gir kvinner like sjanser i konkurransen. De må ikke få stille uten konkurranse,» formulerte en annen av lederne det.

«Kavalerene» passer godt på stereotypien «gubber» som vi nevnte innledningsvis. De har tradisjonelle oppfatninger om kvinners rolle og de er skeptiske til kvinner i sivilingeniøryrket og i ledende stillinger. Dermed er de også skeptiske til kjønnskvotering og kvinnetiltak i bedriften. Kvinnene som er blitt ansatt eller overflyttet til avdelinger med tradisjonelle ledere som «kavalerene», har imidlertid ikke alltid opplevd samarbeidet med dem som særlig problematisk. I praksis synes de at de såkalte «gubbene» er saklige, og de er tydelige og klare i sin skepsis til kvinner. «Jeg vet hvor jeg har ham, i motsetning til de ulne og progressive,» sier en av kvinnene. «Du må bevise at du kan, men om du gjør jobben bra, får de respekt for deg og gir deg godkjenning.» Kvinnene kan altså bryte gjennom skepsisen og bli akseptert som fagpersoner dersom de er flinke og gjør bra arbeid.

«Kavalerene» er ikke et hinder for kvinner først og fremst gjennom hva de gjør, men ved hva de lar være å gjøre. Der kvinner ønsker tilbakemelding, saklig kritikk og oppmuntring, får de lite eller ingenting, «bortsett fra at det var så pent skrevet», som flere kunne fortelle. De er derfor ikke aktivt brysomme for kvinnene, men passive og avholder seg fra å støtte kvinner slik de støtter menn. En av kvinnene hadde hørt mange kvinnelige sivilingeniører fortelle om hvordan deres sjefer pleide å overta presentasjonen av prosjektet når de var ute hos kunder eller i faglige fora. Denne beskytterholdningen hos «kavalerene» hindrer kvinnene i å prøve seg og å gjøre egne erfaringer.

Når «kavaleren» har problemer med å kombinere kvinnekjønn og teknologi og kvinnekjønn og ledelse, kan han løse dette på iallfall to måter. Forholdet mellom «kavalerene» og deres underordnede kvinnelige sivilingeniører, kan enten være et forhold av usynliggjøring, dvs. blindhet overfor denne kvinnen som ikke passer inn i et teknologisk yrke oppe i bedriftshierarkiet, eller det kan karakteriseres som et far–datter-forhold. Aldersforskjellen kan presentere far-datter–relasjonen som en kjent modell for lederen. Dette er et forhold som innebærer beskyttelse fra faren. Vi kan forstå mentor-forholdet mellom eldre og innflytelsesrike menn og kvinnelige lederemner som et slikt forhold. Parallelt vil eldre lederes forhold til yngre mannlige sivilingeniører kunne beskrives som et far–sønn-forhold. Mentorsituasjonen blir utfra en slik forståelse forskjellig for personer av ulikt kjønn. En sønn skal tradisjonelt etter hvert overta farens posisjon, men det skal ikke datteren.

Tilbakemelding og anerkjennelse er svært viktig i den tidlige fasen i sivilingeniørkarrieren for å bli akseptert og innlemmet i det profesjonelle fellesskap. Dette er utgangspunkt for videre muligheter og ambisjoner. «Kavalerenes» praksis vil derfor gi de mannlige sivilingeniørene fortrinn framfor kvinnene i konkurranse om muligheter, ansvar og belønninger. Dersom kvinnene vil ha reaksjoner på hva de gjør, må de be «kavalerene» direkte om det. Da får de svar. Om de klarer seg bra i en slik situasjon, er avhengig av om de har annen støtte, fra kolleger og andre, og om de er klar over at det de gjør er bra, også uten ros for det.

Oppsummert kan vi si at det er blant «kavalerene» at vi finner de «gammeldagse» beskytterholdningene, det som vi foran har kalt paternalisering. Denne gruppa menn fremmer ikke kvinners utvikling og karriere. De motarbeider dem som oftest heller ikke aktivt, men kvinnene blir for dem usynlige som teknologer og lederemner. Siden kvinnene nok ønsker støtte og oppmuntring, men slett ikke forventer å få det, opplever de ikke «kavalerene» som de verste gubbene. «Kavalerenes» beskyttelse og snillhet er imidlertid en farlig snillhet fordi den også underordner kvinner i organisasjonen. Den forskjellsbehandling som kavalerene foretar, er i praksis en kvotering – av menn.

«Konkurrentene»

Den andre typen menn kvinnene møter i organisasjonene, er «konkurrentene». De er i starten på sitt avansement i bedriften eller underveis i sin karriere. De er interessert i å flytte på seg i den nærmeste framtid; å flytte oppover mot en teknisk eller administrativ karriere. De har kvinnelige kolleger i bedriften på samme nivå og med samme utdanning, og disse kvinnene er mulige konkurrenter i en karrieresammenheng. Det er få posisjoner og muligheter å konkurrere om, og de risikerer å bli vurdert opp mot kvinnelige søkere til høyere stillinger.

Det var mange av mennene i denne gruppa som enten hadde hjemmearbeidende eller deltidsarbeidende koner. Dette gjør at de kan ha et «konkurransefortrinn» sammenlignet med de kvinnelige sivilingeniørene. Det store flertallet av de kvinnelige sivilingeniørene er gift med heltidsarbeidende menn, som regel sivilingeniører.

«Konkurrentene» er ikke udelt positive til tiltak for å bedre mulighetene for kvinner i sivilingeniøryrket. Den offisielle likestillingspolitikken har nedfelt seg i de aller fleste, og alle vet hva som er legitime holdninger når det gjelder likestilling. De tenker først og fremst formell likestilling. De mener at kvinner og menn i dag har like muligheter, og de er meget skeptiske til kvotering og spesiell satsing på kvinner. «Det minner om omvendt diskriminering, og det skremmer meg,» som en av dem sier. «Jeg er ikke helt enig i kvotering,» sier en annen, «det er ikke likestilling, men diskriminering av menn i likestillingens navn».

«Konkurrentene» konstruerer aktivt forestillinger om kvinner som legitimerer deres underordning som sjølvalgt og naturlig og som opprettholder menns overordning. De kan nok se at det kan være vanskelig for kvinner å vinne fram, men de tror det er en myte at kvinner må være så mye dyktigere. Kvinnene må heller lære seg de rette tingene og få de rette kvalifikasjonene, da går det nok bra. De tror heller det er kvinners manglende vilje og moderskap som hindrer kvinners karriere. Med dette utgangspunktet blir den eksisterende kjønnsordning også den eneste logiske og naturlige.

De er ikke negative til en kvinnelig overordnet eller til å bli forbigått av kvinner, «hvis hun er best kvalifisert». Best kvalifisert er helt tydelig mer enn like godt kvalifisert, og utsagnet blir forståelig ettersom de her er konkurrenter. De er skeptiske til at det skulle finnes en egen kvinnelig lederstil preget av omsorg for medarbeidere og særegne kvinnelige kvalifikasjoner i f.eks. kommunikasjon som ville være viktig for lederfunksjoner. De tror at kvinner kanskje heller ikke egner seg så godt som ledere fordi de ikke kan ta upopulære beslutninger, eller at mange kvinner ser ut til å bli mer «sjefete» enn menn når de kommer i lederposisjon.

«Konkurrentene» gjør altså kvinners kjønn relevant på en for kvinner ufordelaktig måte i konkurransen om utfordrende oppgaver og ledende stillinger. De opplever at likestillingspolitikken og fokus på kvinner som ledere kan komme til å true deres muligheter, og de argumenterer derfor mot at kvinner skulle kunne ha noe ekstra positivt å bibringe i lederposisjon. I stedet er de flinke til å trekke fram alt det som måtte tale mot kvinner i ledende stillinger. I intervjuene med oss brakte de til torgs mange stereotype holdninger om kvinners manglende prioritering av jobb og karriere.

Kvinner som jobber sammen med menn i konkurransesituasjoner, har erfart å få problematiske samarbeidsforhold og en tøff arbeids situasjon. Et eksempel på dette er en av kvinnene i vårt materiale. Hun fikk tilbud om en koordinatorstilling i avdelingen og tok den. Hun fortalte: «Mine kolleger, som jeg var i klinsj med, rotta seg sammen til jeg trakk meg. De fikk lov til å formulere stillingsinstruksen for jobben på vegne av gruppa, og da ble jobben definert som en ren sekretærjobb. Sjøl om noen av disse mennene er helt spesielle og sære, var min reaksjon å trekke meg tilbake og si fra meg jobben.»

Dette er et eksempel på en ganske åpen diskriminering av en kvinnelig sivilingeniør. Hennes mannlige kolleger som er konkurrenter til en posisjon, krever, og får, rett til å definere innholdet i en stilling som hun har fått tilbud om. Vi ser her en sterk kopling mellom kjønn og teknologi på en slik måte at en ledende teknisk stilling som en kvinne skulle fylle, måtte omdefineres til en «kvinnestilling», en sekretærjobb.

Andre forteller også om meget vanskelige samarbeidsforhold der den mannlige kollegaen ikke aksepterer likeverd og den kvinnelige sivilingeniørens kvalifikasjoner. Det er «konkurrentene», dvs. menn som er i «klatreposisjon» og har kvinnelige kolleger som kan konkurrere med dem om begrensede muligheter, som kvinnene opplever som mest problematiske i en karrieresammenheng. Denne gruppe menn er i ord «for likestilling», men har diverse motstrategier eller bruker andre argumenter når menn og kvinner konkurrerer om samme posisjoner. Argumentet om at ikke alle stillinger egner seg like godt for kvinner fordi de krever fysisk styrke, mye overtidsarbeid, mye kontakt med utlendinger som ikke aksepterer kvinnelige ledere eller fordi mannlige fagarbeidere ikke aksepterer en kvinnelig sjef, er andre svært vanlige eksempler i vårt materiale. Her er det vennene og kollegene som vender seg mot kvinnene og argumenterer for at det er best, både for kvinnene sjøl og for foretaket, at de ikke tar på seg denne spesielle jobben. Paternalisering i forhold til kvinner er altså en vanlig underordningsform også i denne gruppen menn.

«Kameratene»

Den tredje typen menn kvinnene møter i bedriftene, er «kameratene». De er hovedsakelig yngre sivilingeniører og er ikke i en konkurransesituasjon i forhold til sine kvinnelige kolleger ennå. De har enten såpass kort erfaring at det ikke er aktuelt å søke jobber med mer ansvar, eller de har ingen ambisjoner om å flytte på seg med det første. De kan komme i konkurranseposisjon i forhold til kvinnene senere. For tida har de kvinnelige kolleger på samme nivå i bedriftshierarkiet.

«Kameratene» setter pris på kvinnelige kolleger og et arbeidsmiljø med ansatte av begge kjønn. En av dem sa det slik: «Det blir mer fargerikt om det er flere kvinner. Kvinner og menn har forskjellige måter å takle problemer på. At det er positivt merker en både på kontoret og på prosjektene der det jobber både kvinner og menn. Miljøet tjener mye på at det er begge kjønn. Med bare menn blir det et gubbemiljø. Når det er flere av begge kjønn blir det mer normal oppførsel av både menn og kvinner.»

«Kameratene» er, i motsetning til konkurrentene, enige med de kvinnelige sivilingeniørene i at kvinner stort sett har mindre muligheter til utvikling og karriere enn menn. Men mange synes at situasjonen de senere årene har bedret seg slik at det begynner å bli like muligheter for begge kjønn. De føler seg litt truet av kvotering og kvinnesatsing i forhold til sine egne muligheter i bedriften i framtida. Flere av de yngste blant «kameratene» har hatt kvinnelige studiekamerater og venner, og noen har samboere eller ektefeller i samme yrke. De har et godt forhold til kvinnelige sivilingeniører. De ser at kvinner er flinke sivilingeniører, og de ser enkelte gode, kvinnelige ledere rundt seg. De foretrekker et blandet miljø på arbeidsplassen når det gjelder kjønn, fordi et rent mannsmiljø er altfor tøft, overflatisk og stereotypt: «men det behøver ikke være en overvekt av kvinner». De som sier de har tenkt over det, mener at kvinner har egenskaper som er positive i en ledersammenheng, spesielt ved å ha evne til å ta vare på folk, lytte til sine medarbeidere og samarbeide. De er positive til både kvinnelige kolleger og kvinnelige ledere.

Deres kvinnelige kolleger opplever at det går greit på jobben og at de blir behandlet som kolleger og ikke bare som kvinnekjønn. De synes de blir behandlet «likt» og at kjønn ikke spiller noen rolle i samarbeidet med de andre unge sivilingeniørene. Både kvinnene og mennene er opptatt av å lære jobben og bedriften godt nok å kjenne: de er nybegynnere og underordnede, og ser felles interesser i å få prosjektoppgaver der de kan lære noe. De ønsker å få lov til å prøve seg, og de ønsker ledere som gir dem muligheter og tilbakemelding på det de gjør.

For svært mange av «kameratene» er dette en fase i deres karriere. Det er mulig at de senere kommer i en konkurranseposisjon i forhold til sine kvinnelige kolleger, og at de da forandrer sin oppfatning i takt med posisjonsskiftet. Men det kan også være at disse representerer en «ny» generasjon menn med mer likestilte holdninger.

«Kometene»

«Kometene» er en mindre gruppe blant de mannlige sivilingeniørene som skiller seg både fra «kavalerene», «konkurrentene» og «kameratene». De er etablerte, gjerne yngre, ledere eller spesialister som har gjort karriere og er fornøyd med det de har oppnådd. De er faglig og personlig trygge. Sin egen videre utvikling ser de som avhengig av hva de gjør, og ikke som en konkurranse situasjon der de må hevde seg i forhold til kvinnelige kolleger. De har bevist sin kompetanse i bedriften og funnet sine egne nisjer, og de føler seg verdsatt og ikke truet av kvinner.

«Kometene» er positive til at flere kvinner kommer inn i organisasjonen og til kvinnelige overordnede. De mener at kvinner ikke har like muligheter som menn, men at kvinner må være atskillig dyktigere enn menn for å lykkes. «Det burde ikke være slik, men det er dessverre det. Tradisjoner er vanskelige å bryte.» De vet at det er mye viktig informasjon i bedriften som fås på uformelt vis og som kvinner mangler adgang til, og «det er ikke sikkert at de ville få den om de spurte». «Kometene» ser at kvinner må være aktive for å oppnå noe, men ikke uten videre ved å følge det som oppfattes som tradisjonelle spilleregler: «Kvinnene som er aktive kvinnepolitisk har nok en større sjanse enn de tradisjonelle kvinnene fordi de ikke tar verden som den er, men krever å forandre den,» formulerte en av dem.

«Kometene» ser kvinners egenskaper som viktige i en lederstilling, og en jevnere kjønnsfordeling er et mål for dem. De kunne tenke seg å prioritere kvinner inntil det var jevn kjønns fordeling, og de mener også at mange menn ville likt å ha kvinnelige ledere. De er opptatt av at jobben blir gjort så godt som mulig. De synes de ser mange dyktige kvinner rundt seg, og mange dårlige mannlige ledere. Deres holdning til

kvinner i arbeidsorganisasjonen er altså udelt positiv. De er interessert i kvinner som arbeidskolleger på grunn av både deres faglige dyktighet og deres egenskaper.

«Kometene» føler seg ikke truet av kvinner som konkurrenter i forhold til sin egen karriere. Liksom de eldre mannlige lederne, «kavalerene», kan de nærme seg problemet kvinnetiltak, likestilling og kvinnelige ledere utfra en «overlegenhetsposisjon». Flinke kvinner i organisasjonen ser de ikke som en trussel, men som noe positivt.

Gubber, menn og organisasjoner

Det er altså ikke uten videre eldre ledere eller «gubber» og deres gammeldagse holdninger til kvinner som vanskeliggjør kvinnenes karriere. De fremmer ikke kvinners karriere, men dersom kvinnene er dyktige og vil videre, blir de gjennom sitt arbeid akseptert av «gubbene». «Gubbene» er dessuten tydelige i sin skepsis, og de kvinnelige sivilingeniørene vet hvor de har dem.

De menn kvinnene har størst problemer med, er de som ikke gir sin skepsis til kjenne, men motarbeider dem med ulike argumenter som det ikke er lett å gripe fatt i (jfr. også Baron & Abrahamson 1981). Dette er spesielt aktuelt i situasjoner der mennene ser kvinner som konkurrenter om muligheter i bedriften. Der det er få avansementsmuligheter og mange kandidater, har det vanligvis vært slik at kvinnene har vært definert som uaktuelle, eller de har ikke vært tilstede. Nå er kvinnene der og ønsker videre utvikling og karriere, og da er de konkurrenter om knappe goder. Det er da mennene bruker stereotype forestillinger om kvinner til å utdefinere dem fra konkurransen, eller til å framheve seg sjøl som menn som mer relevante. Med dette bidrar de til å opprettholde kvinners underordning innen arbeidsorganisasjonen.

I vår undersøkelse av kvinnelige og mannlige sivilingeniører og deres karriere og muligheter i norske bedrifter, fant vi at kvinners muligheter varierte etter hvilken type bedrift de arbeidet i (Kvande & Rasmussen 1986, 1990). Bedriftene kunne samles i to grupper:

- et mindretall bedrifter der vi fant «likestilling» eller ingen systematiske forskjeller i muligheter mellom kvinner og menn, og

- et flertall bedrifter der menn systematisk hadde bedre muligheter enn kvinner.

Flertallet av bedriftene, der menn hadde bedre muligheter enn kvinner, var kjennetegnet ved en tradisjonell organisering med en hierarkisk struktur med streng arbeidsdeling. Det vil si at arbeidet var delt opp i enkeltoppgaver. Hver mann hadde sitt «bord». Lederen hadde ansvaret for helheten; han fordelte oppgavene og vurderte resultatet. Beslutningene ble tatt sentralt og alt skulle følge «tjenestevei». Disse bedriftene hadde et stabilt og kjent marked som de kunne planlegge i forhold til, og derfor blir repetisjon av det kjente mest vanlig. Vi kalte dem statiske hierarki.

Mindretallet av bedriftene, de «likestilte», hadde en flatere nettverkstruktur og organiserte arbeidet som teamarbeid. I teamet var alle like viktige og alle måtte ta ansvar for helheten. Lederen koordinerte, men beslutningene ble tatt etter felles drøftinger. Oppgavene var ikke faste, men forandret seg over tid og etter hva omgivelsene krevde. Bedriftene var fleksible; de var tilpasset et marked og en teknologi i stadig forandring. Disse bedriftene kalte vi dynamiske nettverk.

Vi kan forstå kvinners gode muligheter i dynamiske nettverk som et resultat av at disse bedriftene er åpne for å ta imot signaler fra omverdenen, å prøve ut nye ting og forandre måten å gjøre arbeidet på. En kultur der en er åpen for det nye, åpner også for å gi kvinner muligheter i ansvarsfulle jobber. I et team der alle er likeverdige og samarbeider for et felles resultat, trives kvinnene, og deres mannlige kolleger og ledere får se hva de kan. De blir synlige. Alle må også ta ansvar og blir kastet ut i nye utfordringer. Det blir ikke kvinnene i de statiske hierarkiene. Der er det bare lederen som ser det den enkelte ansatte gjør. Muligheter til avansement eller ansvarsfulle jobber, er det lederen som fordeler. Når alle beslutninger tas sentralt, får lederen stor betydning og stor makt. Da blir det viktig å velge leder, og det viser seg at slike organisasjoner velger ledere som er lik de lederne som er der: med samme bakgrunn, samme utdanning og samme kjønn. Kvinnene har få muligheter til å delta i konkurransen om de få posisjonene det er å klatre til.

Det er ikke bare for kvinnene at de to typene bedrifter fungerer forskjellig. Vi skal se at disse to typene bedrifter også blir arenaer for ulike typer menn.

Det statiske hierarki

Det statiske hierarki kan sees som en tradisjonell patriarkalsk struktur: menns organisasjon for å ordne hverandre. Det statiske hierarki er en organisasjon der eldre menn har makt over yngre menn og der de eldre lederne velger de yngre som får komme oppover i hierarkiet og bekle viktige posisjoner. Dette disiplinerer de yngre mennene ved å la dem konkurrere om mulighetene, og det gjør dem avhengig av de eldres gunst og godkjenning. Kvinner er i prinsippet ikke-personer i menns reproduksjon av maktsystemet i denne typen bedrift. Det er primært et spill om maktfordelingen mellom menn; det er arvtakere, sønner, eller kronprinser det dreier seg om, ikke døtre eller prinsesser. Statiske hierarki er «kavalerenes» arena: de eldre menn som i paternalistisk ånd beskytter sine kvinnelige underordnede. Det er en organisasjon der de underordnede må konkurrere om «fars» gunst og om å bli sett av «far», og faglig synlighet er derfor viktig for kvinner og menn. Her finner vi «konkurrentene» som også forsøker å påvirke normene for god oppførsel i organisasjonen slik at de får gode muligheter. I statiske hierarki finner vi altså «fedre» med paternalistisk makt og «sønner» som konkurrerer om «fars» gunst og gode gaver. «Døtrene» blir usynlige og får mindre plass i dette systemet.

Dynamiske nettverk

Dynamiske nettverk er organisasjoner i endring uten en fasttømret maktstruktur. Der er det ikke gitt hvem som kan ivareta sannheten og har fasiten. Det gir de yngre (og dynamiske) mennene, og som vi har vist tidligere, også «de nye» kvinnene, muligheter til å utvikle seg og eksponere seg ved å ta på seg ansvar og viktige oppgaver, på en helt annen måte enn i de statiske hierarkiene. Dynamiske nettverk gir mange ansatte muligheter til makt og innflytelse. De passer til menn som vil vise seg fram og få lov nå, og ikke om mange år. I hierarkiet er de svenner og lærlinger for de gamle gudene, mens de i nettverket får prøve seg uten å bli kontrollert av «far». I dynamiske nettverk skal de ansatte ikke konkurrere og kvalifisere seg for «far». Dette er organisasjonene til de yngre mennene, «kometene» og «kameratene», som er positive til kvinner og ikke føler seg truet av dem. I dynamiske nettverk er det behov for alles innsats, og kvinnene synliggjøres som fagpersoner. Paternalistiske «kavalerer» og «konkurrenter» og deres underordningsstrategier har derfor ikke noen plass her.

Dynamiske nettverk er organisasjonen til de unge mennene, slik som «kometene», som ikke vil gå inn i «fars» hierarki og vente på mulighetene. I opprøret mot «fedrenes» tradisjonelle organisasjoner allierer de seg med de «nye» kvinnene; her de kvinnelige sivilingeniørene. I vår tid passer det seg også å gi kvinner plass, iallfall de kvinnene som deltar på samme premisser som de «nye» mennene. De kvinnelige sivilingeniørene er gode representanter for de «nye» kvinnene; kvinner som velger yrker og karrierer som likner menns. De vil og de kan ha utfordringer i arbeidet. Vi har sett at kvinnelige sivilingeniører fikk gode muligheter i dynamiske nettverk. Ser vi nærmere på hvilke kvinner som gjør karriere og blir ledere i disse organisasjonene, er det spesielt den gruppen blant kvinnene som har valgt både karriere og familie og som utformer sivilingeniørrollen og lederrollen på egne premisser. Vi har kalt dem «utfordrerne» fordi de utfordrer de tradisjonelle, mannlige normene for lederatferd i sin lederrolle og sivilingeniørrolle (Kvande & Rasmussen 1990).

Vi har kalt de kvinnelige sivilingeniørene «fars datter» fordi de svært ofte har fedre som har motivert dem til å velge tekniske fag og en utradisjonell karriere for en kvinne. «Utfordrerne» er typisk «fars datter» ved at de som regel er døtre av sivilingeniører. Dermed har de fått med seg både den tekniske interessen og en klassebakgrunn som gir dem sjøltillit og ballast i yrkeslivet som sivilingeniør.

Dynamiske nettverk er organisasjonen for de utålmodige unge mennene, de opprørske «sønnene» og de nye kvinnene, «fars døtre». I de dynamiske nettverkene ser vi en allianse mellom «fars døtre» og de opprørske «sønnene». De finner sin plass i andre strukturer enn de tradisjonelt hierarkiske. I det statiske hierarkiet regjerer «fedrene», de gamle mennene, over sine lydige «sønner» og «døtre» som aksepterer å vente på sine muligheter og belønninger.

Referanser

Baron, A.S. and K. Abrahamsen. Will he – or won't he work with a female manager? I The Management Review, 1981.

Cockburn, C. Brothers. Male Dominance and Technological Change, London: Pluto Press, 1983.

Kvande, E. og B. Rasmussen. Hvorfor gir den offentlige sektor kvinner dårligere karrieremuligheter? I Nytt om kvinneforskning, nr. 5, 1986.

Kvande, E. & B. Rasmussen. Nye Kvinneliv. Kvinner i menns organisasjoner. Oslo: Ad Notam, 1990.