Corporate Fictions

Dorthe Staunæs og Dorte Marie Søndergaard (29.11.2006)

En del forskning peger på, at virksomheder med topledere i kvindekroppe enten klarer sig bedre eller lige så godt som virksomheder uden kvinder i topledelsen, når det gælder indtjening og performance (Adler 2001; Carter et al. 2003; Catalyst 2003; 2004; Kossowska et al 2005). I et forretningsorienteret perspektiv er det derfor nedslående, når forskningen samtidig viser, at andelen af kvinder på topniveau inden for det private erhvervsliv er meget lav (Kossowska et al. 2005). Det gælder også i de organisationer, der eksplicit forsøger sig med ligestillingspolitikker og mangfoldighedsledelse.[2] Nogle af disse virksomheder har derfor behov for at få mere at vide om, hvilke mere subtile mekanismer, der er i spil, når det gælder køn, og hvordan eksklusion kan imødegås.

I 2003 blev vi kontaktet af en stor dansk virksomhed, som vi her kalder X-Company. I virksomheden fandt man det vigtigt «at udnytte alle ressourcer» og «at få alle talenter frem», men man kunne også se, at det ikke lykkedes, og at antallet af mænd på topposter og af hvide, etniske danske medarbejdere i organisationen ikke svarede til fordelingen i den danske befolkning i øvrigt. Virksomheden indgik derfor et samarbejde med en række forskere og praktikere samt EU’s Social Fond om at iværksætte en række tiltag i forhold til sociale kategorier som blandt andet køn og etnicitet. Initiativerne i forhold til at få skabt en mere mangefacetteret medarbejder- og ledergruppe strakte sig fra konkrete aktiviteter som f.eks. rekruttering af medarbejdere fra bestemte etniske grupper over etableringen af mentornetværk for kvindelige ledelsestalenter til produktion af læringsvideoer om mangfoldighed. Disse aktiviteter hvilede på forestillinger om socialt ansvar og retfærdighed, men også på mere markedsøkonomiske og neoliberalt begrundede tilgange til mangfoldighed (se også Staunæs 2006 in review).

Køn var en hjørnesten i virksomhedens mangfoldighedstiltag. Virksomheden mente, at det relativt lille antal kvinder i topledelsen var et problem både ud fra et demokratisk og et markedsøkonomisk perspektiv. Virksomheden havde allerede lanceret flere konkrete tiltag, f.eks. et ligestillingsudvalg og et mentornetværk, og man havde sat en mere ligelig kønsfordeling som mål på ledernes Balanced Scorecard, en ledelsesteknologi der bliver brugt til at opstille mål og vurderinger for ledernes resultater. Men man ønskede at speede processen op og ville derfor indgå i et forskningsbaseret samarbejdsprojekt Mangfoldighed, køn og topledelse (Staunæs og Søndergaard 2004). Formålet var at bibringe ledelsen og HR-medarbejderne viden om de måder, køn fungerer på i virksomhedens levede liv at undersøge de kønnede inklusions- og eksklusionsprocesser og bidrage til udviklingen af nye måder at imødegå kønseksklusion. Vores opgave blev, med udgangspunkt i den empiriske virkelighed at «tilbyde et nyt sprog», som kunne fortælle køn frem på måder, der ville forstyrre eksisterende forventninger og italesættelser. Det udfordrende for os blev derfor at udvikle formidlingsformer, som kunne få ledere og medarbejdere til at se, genkende og overraskes over de kønnede mønstre i organisationens levede liv og forestillinger.

I denne artikel giver vi et eksempel på en sådan formidlingsform, nemlig en Social Science Fiction, der genfortæller tre vigtige virksomhedskulturelle processer, som vi så i analysen af vores empiriske materiale. Processerne går her under navne som Mr. Corporate Masculinity, Mr. Malebonding og Saint (Hetero)Sexualizing, og vi fortæller om, hvad de betyder i X-Companys kultur, og hvordan de blander sig i de måder, som ledere og medarbejdere (ikke) kan bevæge sig rundt i og op ad i organisationen på. De tre figurer optræder i en række kropslige metaforer fra et brydnings- og kampunivers. Der er således i artiklen en del vold, som i fortællingen bliver mere fysisk end psykisk, men som i organisationen snarere opleves som psykisk end som fysisk. Når vores figurer i det følgende lægger personer ned med en «halv nelson» og tager folk i struben (forklaring følger), så er der ikke tale om konkrete mennesker fra X-Company, men om metaforiske størrelser. Det kan virke lidt underligt at omtale virksomhedskulturelle mekanismer, normer, handlinger og samspil som figurer, men alternative formidlingsformer har, som vi vil argumentere for, sin pointe; nemlig at gøre indhug i fortællingen om, at kvinders vanskelige vej til toppen skyldes kvinders indre barrierer eller deres privatliv. Ideen er at skærpe opmærksomheden på, hvordan dagligdagens små vaner, tætte situationer og f.eks. følelser af loyalitet, væmmelse og tiltrækning er med til at fodre de ekskluderende mekanismer. Dermed åbnes for refleksion over muligheden for at gøre noget andet end det, man plejer, og for at afvise de daglige repetitioner, flytte grænser for, hvad der anses for passende, og således bidrage til at minimere Mr. Corporate Masculinity, Mr. Malebonding og Saint(Hetero)Sexualizing. Lad os starte med se på de fremgangsmåder, resultater og formidlingsovervejelser, der ligger bag opfindelsen af figurerne og ansatserne til den afsluttende forstyrrelse af samme.

Fremgangsmåder og teoretisk optik

I forbindelse med projektet producerede vi over et års tid et omfattende empirisk materiale. Vi fik et kontor i hovedafdelingen med adgang til intranettets daglige nyheder om nye ansættelser, aftrædelser, kurser, medarbejderpriser, medieomtale mm. Vi deltog i forskellige møder, var med i uformelle snakke i korridorerne og indsamlede relevante dokumenter, rapporter og foldere (for en diskussion af metoder se Staunæs og Søndergaard 2005; Søndergaard 2005b). Endvidere interviewede vi 20 strategisk udvalgte personer fra forskellige niveauer og afdelinger, således at det empiriske felt fremtræder varieret og flerstemmigt i vores materiale. For at få adgang til orienteringsformer og praksisser fra mange forskellige perspektiver udvalgtes såvel mænd som kvinder i forskellige aldre og med forskellig anciennitet, i både linje- eller stabsfunktioner og med funktioner som topledere, mellemledere og HR-medarbejdere. De interviewede tilhørte den danske middelklasse og havde etnisk dansk baggrund. Ingen havde etnisk minoritetstilhør eller etnisk racialiserede kropstegn, der signalerede indvandring fra arabiske eller (mellem)østlige verdensdele. Størstedelen havde en mellemlang eller videregående uddannelse som ingeniør, økonom, jurist, cand.polit. eller cand.merc. Ganske få havde en anden akademisk grad. Disse etnisk-raciale og uddannelsesmæssige mønstre afspejlede organisationens sammensætning på toppen.

Sociale kategorier (som for eksempel køn, klasse, etnicitet, race, seksualitet) er nogle af de vigtige og fælles diskursiverede strukturer, hvorigennem mennesker bliver til (Staunæs 2003). Kategorier som køn og etnicitet må – selvom de strukturerer levet liv – tænkes processuelt: De gøres og gør noget (West og Zimmerman 1987). Fokus i interviewmaterialet lå på de meningsdannede processer, medarbejdere og ledere deltog i i organisationen og på dynamikkerne i de stadigt bevægelige meningssystemer (Bruner 1990) og diskursive praksisser (Butler 1990, 1993; Haavind 1994; Davies 2000; Søndergaard 1996, 2002). Det interessante i analyserne var således, hvordan de interviewede oplevede, erfarede og derigennem håndterede deres professionelle liv.

Vores analyse adskiller sig fra en mere realistisk læsning af organisationer ved at vægte undersøgelsen af de tolkningsrammer, medarbejdere og ledere benytter sig af. I læsningen af materialet har vi særligt fokuseret på, hvordan forventninger om, hvad der er passende lederskab, adfærd og evner, tones af forestillinger om en bestemt kønsperformance, men også om klasse og etnicitet/race. Vores analyser har tydeliggjort skismaet imellem, hvad der opfattes som det passende og det upassende [3] lederskab og hvordan de to kategorier gennemvædes af forestillinger om primært køn, men også af mere implicitte forestillinger og orienteringsmønstre forbundet med sociale kategorier som klasse og racialiseret etnicitet.

Frem for at fokusere på det, som kvinder ikke kan, ikke har, ikke vil eller skal hjælpes til, så skriver projektet sig ind i nyere køns- og ledelsesforskning med et majoritetsinkluderende perspektiv (Staunæs 2003), hvor produktionen af kønnede og etnisk racialiserede førsteheder, træder frem som del af analysens omdrejningspunkt. Når man ønsker at fokusere på organisationens førstehed, dvs. det magtfulde, almindelige og selvfølgelige, handler det om at fremhæve, at de, der udgør majoriteten (de majoriserede), også lever i situationer, der formes af forskellige gensidigt interagerende sociale kategorier og hierarkiske ordningssystemer. Også de er disciplineret i foucaultsk forstand: De er såvel handlende subjekter som underkastet en produktiv magt. At fokusere på førsteheden betyder imidlertid ikke, at man dermed ser bort fra dem, der er positioneret som minoritet og som befolker de mere besværlige positioner. Perspektivet indebærer en opmærksomhed på begge positioneringer og på alle de mulige positioneringer, der etableres imellem dem. Af pladsmæssige årsager har vi i denne artikel valgt at rendyrke førstehedens konstituering. Ikke for at stabilisere dens privilegerede status; snarere fordi en fremvisning af konstitueringsprocesser kan illustrere førstehedens kontingente karakter.

Tre udvalgte resultater

Vores resultater pegede på komplekse og modsætningsfyldte processer i organisationen som grunde til den skæve kønssammensætning på toppen. Her skal tre udvalgte resultater nævnes:[4] For det første forekomsten af forestillingen om en «rigtig» og meget smal maskulinitet, som ledere og medarbejdere hele tiden justeredes/justerede sig i forhold til. Det implicerede, at ikke blot kvinder, men også mange ledere i mandekroppe kunne opleve sig som perifere aspiranter til topstillinger. For det andet det at malebonding, og især malebonding imellem bærere af den rigtige og meget smalle maskulinitetsform, så ud til at medkonstituere eksklusionsmekanismer, der kunne have betydning for hvem, der nåede topniveauet. Og for det tredje det fænomen at disse sammenflettede førsteheder, eller om man vil «intersektende» førsteheder, blev understøttet igennem ikke blot heteronormative forestillinger om vestlige, hvide, protestantiske, middelklasse-familieformer og forældreskabskonstellationer («hele mennesker har børn og kernefamilie» og «ledere har en kone til at passe det/dem»), men tillige igennem heteroseksualisering af de professionelle relationer på arbejdspladsen med konsekvenser som f.eks. selvcensur og selvpålagt påpasselighed (som f.eks. i «jeg kan ikke ringe til ham, for så tror han nok, jeg lægger an på ham») (Staunæs og Søndergaard 2004). De tre til lejligheden fremhævede pointer er langtfra unikke i mere kritisk kønsforskning (se f.eks. Collison og Hearn 1996; Connell 1998; Connell og Wood 2005; Ding og Choroenwong 2004; Kanter 1977; Czarniawska og Höpfl (red.) 2002; Erikson-Zetterquist 2002; Funch Ellehave 2004; Höök et al. 2004; Højgaard 1990; 1991). Det genkendelige i de empiriske resultater tyder snarere på, at der i virksomheden samtidig med dens specificiteter bevægedes en række typiske og mere generaliserbare kønsmønstre. Mønstre, der var så selvfølgelige, at de åbenlyst kunne være vanskelige at få øje på for dem, der deltager i konstitueringen af dem. Og dermed også vanskelige at bryde, hvis man også bekymrer sig om sin egen mulige vej mod toppen eller sågar eventuelle eksklusion.

Virkeligheden er ikke, hvad den har været

En ting er at formidle de ovennævnte pointer. En anden ting er, om der er ører, der kan høre det formidlede (Staunæs og Søndergaard 2006 in review). Neologismer som «ledere i mandekroppe og ledere i kvindekroppe» frem for mænd og kvinder kan være en måde at åbne folks ører på og sensitivere refleksiviteten (Søndergaard 1996; Staunæs 2003). Andre refleksionsinitierende formidlingsformer kan være poetisering og gendigtning af empirien gennem semifiktive scenarier, som aftagere af forskningen skal tænke med på. Set med de øjne er realiteten eller virkeligheden således ikke, hvad den har været. Virkeligheden findes i forskellige versioneringer, og når vi bruger sproget og skriver om den, er vi med til at skabe den på ny (Richardson 1990; 1997. Søndergaard 2000). Det forskere gør, når de oversætter deres observationer, feltnoter osv. til nye tekster, handler derfor i mindre grad om repræsentation og i højere grad om kommunikation (Bochner og Ellis 1996). Med poststrukturalistiske forstyrrelser af det selvfølgelige som formål eksperimenterer vi i denne artikel med at iscenesætte vores forskningsresultater som en form for Social Science Fiction (herfra kaldet SSF) (Law 1997). En SSF er således en fiktionalisering med udgangspunkt i analysepointer udviklet via det empiriske materiale. Som Law tænker det, handler social videnskab ikke blot om at repræsentere verden, men også om at spille spil med virkeligheden, der får den til at se lidt anderledes ud og derigennem få fat i det ufærdige; det der kan bygges i nye retninger. En af de sociale science fictions vi har udarbejdet på baggrund af dette projekt, henter inspiration til sin form i de narrativer tilgange, der findes indenfor organisationsstudier (Boje 2001; Czarniawska 2004; Weick 1995) koblet med især den narrative terapi repræsenteret ved den australske familieterapeut Michael Whites problemeksternaliseringsmetode (White 1995; Barry 1997). Den narrative terapi har til formål at fortælle problemstillinger frem i en narrativ form og at facilitere ændringsprocesser gennem en rekonfigurering af socialpsykologiske processer. Hos White handler problemeksternalisering om, at man gennem tekstuelle rekompositioner gør problemet til problemet og ikke problematiserer de mennesker, der oplever problemet (Barry 1997). Man flytter problemet og årsagen/skylden ud af de enkelte mennesker og hen til relationerne. Problemeksternalisering drejer sig om først at rekonstruere og genfiktionalisere begivenheder; dernæst om at etablere mulighed for andre plots, positioner og handlinger ved systematisk at spørge efter, hvor historien kunne tage en anden drejning og ved at spørge til tidspunkter, hvor man som medarbejder eller leder med succes har afvist eller håndteret de udfordringer, historien lister op.

Maskulinitet som forudsat selvfølgelighed

Vi er nu nået til rekonstruktionen af tre af de virksomhedskulturelle processer, der kunne medvirke til en skæv kønssammensætning i organisationens top. Afkoder vi vores interviewudskrifter for forestillinger om, hvem man ser som ledelsestalenter og rigtige topledere, dukker den passende leder op som en, der har «politisk tæft» og «er resultatorienteret». En der er «usikkerhedshåndterende», tænker «rationelt», «logisk», «fleksibelt» og «internationalt». En der yder det «totale commitment», er «forandringsparat», «mobil», «fleksibel» og som «arbejder længe». Han er tiltrukket af «markedsgørelse», «liberalisering» og «globalisering». Han tænker sig selv som den selvfølgelige deltager og indgår dermed naturligt i den eksisterende orden. Han er ydmyg i forhold til de «rigtige», men samtidig en innovativ eventyrer, som udfordrer «grænser» og «penetrerer markedet»; en, der tænker i «rocket size» og som «ikke accepterer et nej», men ufortrødent kæmper videre.

De, der er på vej ind på topplan, eller som allerede er der, må møde sådanne forestillinger om den rette topleder på måder, der gør dem genkendelige i relation til positionen. I processen med at gøre sig genkendelig som (potentiel) leder møder de yderligere en forudsat selvfølgelighed. Der er og har altid været flest ledere i mandekroppe i toppen af ledelseshierarkierne i privat erhvervsliv, og med den historik kommer maskulinitet til at nyde positionen som den forudsatte selvfølgelighed. Mandlige ledere tænkes og italesættes derfor i reglen som «ledere». Og ledere (i mandekroppe) tillægges af mange adgang til det, der kaldes for «naturlig autoritet». En af de mænd, vi har interviewet siger:

Jamen, jeg tror egentlig, at en høj faglighed er kvindernes indgang til respekt. Det tror jeg. Fordi – der er mænd, som kan få respekt, selvom de ikke har så høj faglighed, men fordi de har en eller anden psykologisk power i gruppen. Jeg tror ikke, at det er noget, kvinder sådan umiddelbart kan få. Jeg tror, at kvindernes indgang vil være høj faglighed. Så får man selvfølgelig også respekt. […] Men de har ikke sådan, hvad skal man sige, naturlig autoritet.

For lederen i mandekrop klæber der sig ikke umiddelbart nogen mistanke om, at han på grund af sit køn ville have mindre autoritet, eller ville kunne finde på at gøre ledelse anderledes end de andre ledere. Som udgangspunkt giver det at gøre noget, der opfattes som «maskulint» og «mand» et godt afsæt for at blive læst som legitim og passende som leder. Når vi spørger til eksempler på medarbejdere, som vores informanter opfatter som nogle med ledelsespotentiale, så er det mandenavne, der nævnes.

Mr. Corporate Masculinity

Men det er selvsagt ikke alle ledere i mandekroppe, der er på vej til eller forbliver ledere. Der er også normer og dynamikker, som kan spænde ben for mænd på deres vej mod topposter. En af dem er forestillingen om Mr. Corporate Masculinity. Mandekrop kan åbne adgang til naturlig autoritet, men en mandekrop er ikke nok i sig selv. Der er flere forventningskrav. Mandekroppen skal også performes på den rette måde og i sammenhæng med de rette handlinger og prioriteringer. Og her er det, at Mr. Corporate Masculinity gør sin entre.

Mr. Corporate Masculinity er en imaginær figur, en socialpsykologisk og virksomhedskulturel mekanisme, der kan spejle ledere i mandekroppe som henholdsvis passende eller ikke helt passende. Som navnet antyder, vogter Mr. Corporate Masculinity over for det første, at maskulinitet forbliver normen, men for det andet også over forventningerne til, hvad maskulinitet skal være. Eller med andre ord Mr. Corporate Masculinity foreskriver, at maskuliniteten gøres på den helt rigtige måde. De, der kan matche «den rigtige måde», beskrives af vores informanter – der jo også kan være presset til at finde på plads indenfor Mr. Corporate Masculinity”s sprog – som «fremadstormende højdespringere», «kometer», «stjerneskud» og «high fliers». Metaforisk beskrevet ser vi Mr. Corporate Masculinity lægge armen bekræftende om skulderen på nogle ganske bestemte typer blandt mændene; vi ser det lette klap på ryggen, det dybe vidende blik og den indforståede samtale mellem dem.

Når Mr. Corporate Masculinity ser ledere i kvindekroppe på vej frem, så kan Mr. Corporate Masculinity også finde på at lægge en arm rundt om – ikke skuldrene, men – livet på dem; men den berøring signalerer noget helt andet end skulderklappet. Det er snarere sådan en lidt smigrende, flirtende facon, der udover sympati også understreger forskellighed: Vi-to-kan-lide-hinanden-men-vi-bliver-aldrig-af-samme-slags – det-er-noget-andet-vi-kan-lide-hinanden-for. Nogle kvinder føler sig bekræftet på en behagelig måde gennem den positionering. Men andre finder den ubehagelig – de forsøger at undvige den og i stedet at gøre sig selv lig med (og lige med) ham. Men lige med (altså at være på samme niveau som) og lig med (altså at være af samme slags som) er ikke en mulig position for alle. Som leder i kvindekrop kan det skabe uro, hvis man begynder at ligne Mr. Corporate Masculinity for meget. Så udfordrer man den forudsatte kønsforskel. En af vores mandlige interviewes siger:

Der er to faldgruber. Der er to ting, man kan falde ned i som kvinde, som jeg har oplevet det […] Den ene er at spille udelukkende på sine kvindelige værdier og sidde og plirre sødt med øjnene, når man diskuterer noget for at få fokus væk fra sagen og ligesom håbe, at man kan liste tingene ind ad bagdøren: «Arh, kan vi ikke lave en aftale!» Den er forholdsvis dum at gøre i et meget mandsdomineret selskab, fordi man så bliver stemplet som kvinde med stort K – og så har man den label altid. Den anden er at forfalde til at være en mand, en af «gutterne», hvor man begynder at optræde og klæde sig og fungere som en mand, kun med mandlige værdier. […] Vi havde en direktør […] – hun var mere mandlig end de kollegaer, hun havde. Og det var i en sammenhæng, der var gammeldags, særdeles gammeldags og mandsdomineret. Hun var meget alene der. Men hun var mere barsk end de mandlige kollegaer […] sådan en arbejdsmandslignende stemning, med på de sidste jokes og lignende. Lige så foragtende omkring de der kvinder, piger med øjenvipper. Jeg tror, at hvis man degenererer til de to faldgruber, altså som de to ekstremer, så har man tabt kampen som kvinde.

Et spejl af transnational forretningsorienteret maskulinitet

Selve mandefællesskabet og det at være i mandekrop udgør altså selvfølgelige præmisser for deltagelse på topledelsesplan i en organisation, hvor Mr. Corporate Masculinity er meget dominerende. Maskulinitet i mandekroppe er en forudsat fordel i X-Company, men når Mr. Corporate Masculinity har sneget sig ind i virksomhedens kulturelle selektionsprocesser, handler det ikke længere om bare at «være mand» eller «at være mandhaftig/maskulin». Det handler blandt andet også om at konformere til en bestemt norm, til den rette maskulinitet, at ligne Mr. Corporate Masculinity. På den måde kan Mr. Corporate Masculinity komme til at spærre vejen for de fleste kvinder, men faktisk også for mange kompetente mænd, der ikke umiddelbart falder i hak med de idealer, Mr. Corporate Masculinity står for. Der kan for eksempel lukkes af for ledere i mandekroppe, som gerne vil deltage i deres børns liv, gå hjem kl. 16.00 eller tage på selvbetalt orlov til Caraibien. Ligesom der kan lukkes af for ledere i mandekroppe, der stiller for mange spørgsmål ved det, man gør her i virksomheden, eller som i for høj grad deler deres tvivl undervejs i beslutningsprocesserne med andre. Den slags mænd, og her er det konkrete mænd, vi taler om, kan fortælle lange historier om reaktioner fra andre, der får os til i metaforikken at se den arm Mr. Corporate Masculinity lægger om deres skuldre – og hvordan den langsomt forvandler sig til en skruestik (det der i brydesportens sprog kaldes en «halv nelson»), der gradvist passiviserer lederen eller medarbejderen i mandekrop i en kønskonservativ maskulinitetsudfoldelse, hvor frygten for at blive nedgjort, latterliggjort eller misforstået som ikke rigtig mand, umuliggør andet end små spjæt.

Ud over en kønnet toning af det passende lederskab viser vores empiri også en klassemæssig og etnisk-racialiseret gennemfarvning. De idealkonstruktioner, der er med til at bære Mr. Corporate Masculinity oppe, ser ud til at udgøre et mere omfattende konstruktionskompleks, der kan minde om det maskulinitetsforskere (Connell 1998; Connell og Wood 2005) beskriver som transnational forretningsorienteret maskulinitet, dvs. en måde at gøre maskulinitet på der på den ene side transcenderer nationale grænser, men på den anden side bygges op omkring en særlig forretningskultur karakteriseret af amerikansk, europæisk og østasiatisk historie, tænkning og arbejdsmoral. Det er en maskulinitetsform, der ifølge Connell (1998) ser ud til at stortrives i multinationale virksomheder og på globale finansmarkeder. Mr. Corporate Masculinity er således ikke bare et isoleret lokalt fænomen, men et fænomen der bliver til lokalt, mens det holdes oppe af mere globale strukturers privilegering af bestemte praksiser og identitetsformer og samtidig eksklusion af andre.

Hvis en organisation domineres af Mr. Corporate Masculinity, så trænges ikke bare kvinder, men også andre maskuliniteter, andre etniciteter og andre ledelsesmåder, som måske kunne have fungeret som gode og måske ligefrem nyskabende i virksomheden. Med Mr. Corporate Masculinity stående ved roret i sin lyseblå skjorte og sorte bukser, kortklippede frisure og glatbarberede kinder, sine normer om hvad en kort dag er for en slags og sin tro på at dette er spillet og sådan er det, ja så bliver konkrete mænd og konkrete kvinder, der ikke matcher hans udtryk til de «mangelfulde» og «forklaringskrævende». Insisterer disse på alligevel at deltage, påføres de en særlig legitimeringsopgave. Nogle formår trods kategorialt mismatch at løfte den opgave med stor kløgt – men der bliver tale om en «ekstraopgave» for lederaspiranter af en bestemt art.

Mr. Malebonding

Mr. Corporate Masculinity ville nok ikke være så virkningsfuld, hvis ikke han havde venner. Altså hvis der ikke var andre virksomhedskulturelle mekanismer, der bevægede tingene i samme retning som Mr. Corporate Masculinity. Den slags venner er der sikkert flere af. Ud fra vores empiri ser det ud til, at Mr. Malebonding er en særlig god ven, støtte og nærmest forudsætning for Mr. Corporate Masculinity’s virke.

Vejen til topniveau, men også det at blive der, kræver som bekendt et vist netværk og en god adgang til ledelseshierarkiets indercirkler. En af interviewpersonerne fortæller, at når det går karrieremæssigt galt for en del kvinder, så handler det blandt andet om, at kvinderne undervurderer netværkenes betydning. Han siger:

De [kvinderne] er ekstra flittige, ekstra arbejdsomme, ekstra dygtige, ekstra vidende. Men hvis du ligesom ikke er inde i indercirklen – så hjælper det altså ikke.

Vurderingen af netværks betydning går på tværs af fortællingerne i vores interviews: man skal i et eller andet omfang være inde i eller i hvert fald have adgang til centrale netværk, hvis man skal gøre sig håb om at bevæge sig opad. Men netop i netværkene er Mr. Malebonding en af værterne. Netværk bygger på særlige samhørigheder og relationer, der er baseret på tillid, loyalitet, på fællesskab omkring udvekslinger af informationer, støtte og «tjenester». I netværk hører man sammen, fordi man har noget eller nok til fælles.

En mandlig interviewperson fortæller os, hvordan man f.eks. kommer i netværk. Man skal opnå tillid hos nogen, der dernæst er i stand til at introducere én videre til hans kolleger og til de topfolk, han har kontakt til. Derfra arbejder man sig videre gennem tydelig fremvisning af loyalitet og andre tillidsskabende og tillidsudvidende praksisser blandet med det at levere en indsats, der bliver lagt mærke til. Det kan medføre, at man bliver inddraget som en form for «klient», fortæller han:

– … og så leverer de en indsats, og så bliver de lagt mærke til, og så bliver de – om vi så må sige – gjort til klient af en højere placeret chef.

– Og i det «klient», der ligger der det […]?

– Der ligger da det, at man kan påregne fuld loyalitet fra den, som er klient. Og det, der så handles med, det er så beskyttelse, eller support i karrieren, eller det at være med. Altså, det er et spil. Hvis du ser skolegården, det er lidt af det samme mønster, de ser der: Er du med i indercirklen af drengene, bliver du inddraget, bliver du båret ind af nogen af dem? Bliver du holdt udenfor? Og det er jo ikke altid, at det er performance, der berettiger til det. Det er lige så tit: er man god til at kommunikere, er man god til at relatere.

Ifølge den interviewedes erfaring indebærer det at høre til, at man opnår tillid, aflæses som loyal og er i stand til at levere en indsats og på det grundlag blive inddraget og båret frem af nogle. Det handler om at relatere sig, at kommunikere. Men hvem er det, der læses som gode til at relatere sig til andre og gode til at kommunikere? Det afhænger af de øjne, der ser, og som læser bestemte forholdemåder som udtryk for kommunikations- og relationskompetence. Det handler også om, hvem der har adgang til at indgå relationer med hvem, opnå loyalitet fra hvem og overbevise hvem. Og her er Mr. Malebonding en af de stærkeste spillere med et af de stærkeste selektionsblikke i aktion. En mandlig leder fortæller om sit indtryk af maskulint organisationshierarki:

I folkeskolen der står man og tisser over kors eller slås i skolegården […] Det var […] sådan en kappestrid. Og det er sgu ikke meget anderledes [her]. Det er en drengeklub, som i stort omfang også – altså det er de samme værdier, og det er de samme normer, der er […] Drengene er bare blevet lidt ældre og er blevet direktører nu […] Der er sådan et magtpositionsspil, en intern rangorden eller hakkeorden.

En anden leder i mandekrop siger om relations- og kommunikationsmønstre:

I en skolegård er der altid en leder eller to. Og der er som i en hanegård et hierarki […]. Når der er nogen, der taler, så holder de andre kæft. Og når der er andre, der taler, så snakker de bare i munden på ham. Sådan er det også med ledere, når de er sammen til konference. Og det har noget med respekt at gøre.

«Hanegård» er jo i sig selv et interessant begreb i denne sammenhæng. Normalt er det hønsegård, der anvendes som metafor for en sammenhæng, der ønskes beskrevet som pludrende, indadvendt og præget af en streng hakkeorden. Og den, der tyr til metaforikken, ønsker i reglen at formidle foragt for foretagendet. Men her er hønsegården blevet til en hanegård: Præmisserne fra hønsegården er koblet til mandlige fugle, således at den kendte høneforholden her udfoldes af haner. Brugen af metaforikken vidner om ganske meget distance: For det første til kønnet som konstruktion – høners eller haners kobling til adfærden kommer sig hos interviewpersonen ikke så nøje, og her er det så altså haner, vi taler om, uden skelen til de selvfølgeligheder, hønseartens kendere plejer at formidle. For det andet ses også en klar distance til ledelse og netværk. Her gøres de magttunge og prestigeombruste ledelseskonferencer til hakkeordensplejende hanegårde, som man(d) gokkende deltager i: både som kompetent medspiller og reproducent af præmisserne og med et klart blik for spillet og dets ligheder med den gamle drengeverdens fornemmelser for, hvornår der kan gokkes og kykkelikyes, af hvem og med hvilke effekter.

Men der er andre interessante aspekter i interviewpersonernes fortællinger nemlig understregningen af lederaspirantens opgave i forhold til at lære og respektere de uformelle spilleregler. Det er nogle af de spilleregler, vi ser samlet i figuren Mr. Malebonding. Mr. Malebonding disciplinerer og sætter regler for mandefællesskabet. Det er vigtigt at kende de måder, hvorpå man overordner, indordner eller periodisk underordner sig. Mr. Malebonding kræver, at de kommende ledere ved, hvad det indebærer af rettigheder og pligter at være en del af et netværk, hvilke udvekslingsformer og loyaliteter man forpligter sig på, hvilke tavsheder man må respektere, hvordan man kan indgå i informationsformidlingerne osv.

Mr. Malebonding kræver, at konkrete mænd «bonder» på maskulin sammehed. En kollega, der ligner de andre, vil nemmere kunne komme ind og være med i et fællesskab (Højgaard 1990, 1991). Han vil nemmere kunne opnå anerkendelse som en legitim deltager – og om ikke som aktuel deltager, da som en potentiel deltager. Hvorimod en aktør, der primært tilhører andre kategorier, som for eksempel et andet køn, en anden etnisk gruppe eller med lavere status (for eksempel «netop fyret leder»), vil fungere undergravende for den sammehed, Mr. Malebonding arbejder på at producere. Derfor opstår der en let flimren og let forlegenhed, når for eksempel en aktør fra en gruppe, der kan bryde op i sammeheden, entrerer. Og det kan for eksempel være en aktør med andre kropstegn. En mandlig leder fortæller:

– Du kan sætte seks halvgamle mænd til at stå og «netværke» lidt med hinanden på en lederkonference. Og så kommer der en kvinde hen og stiller sig som den syvende. Så er det lige pludselig en helt anden samtale. Det bliver nok lidt mere – det bliver mindre impulsivt eller lidt mindre vedkommende, sådan lidt mere overfladisk. Det første, der vil ske, efter at hun kommer hen, ikke også, det er, at der er én, der siger: «Nå, hvordan går det piger!», men det er ikke den samme måde, som jeg ville spørge [en mand] på. Ja, altså – så er det blevet overfladisk

– Fordi det, mændene stod og gjorde før, det var?

– Det var at gnubbe hinanden lidt på ryggen, ligegyldigt hvad de sagde. Og vise tillid og pleje positioner, og vise respekt og – altså de stod i virkeligheden og gjorde noget, hvor det er ligegyldigt, hvad de sagde. De siger jo ikke noget personligt i sådan en sammenhæng, men de står der, fordi de dyrker netværk og fællesskab og sådan noget.

Truslen om et tag i struben

Det er et seriøst arbejde, der foregår i sådanne sammenhænge, og det foregår gennem samtalen om «noget». «Noget» kan være hvad som helst, men det kan også godt være noget fagligt. Mr. Malebonding ser under alle omstændigheder med kyndig mine til, at lederne i mandekroppe får reproduceret deres egne interne positioner, deres hierarki, loyaliteter og relationsforventninger. Sammeheden bidrager til opbygning af noget, der opleves som et relativt forudsigeligt fællesskab, og et sådant ses som forudsætning for såvel effektivitet i samarbejdet som en styrkelse af egen og gruppens position i virksomhedens mere omfattende processer og brydninger. Den danner ligeledes udgangspunkt for meget af den rekruttering, som sker i virksomhedens top gennem informationsstrømme om potentielle lederemner, informationer om jobs, der vil blive ledige, opfordringer til at søge eller overtage positioner etc.

Når en leder i kvindekrop træder ind i en malebondingsituation, kan hun som nævnt forstyrre processerne. Hun kan helt uudtalt vække ubehag som indtrængeren, der forstyrrer gruppens indforståethed. Hun kan potentielt udfordre den blotte fryd, der kan være forbundet med at opleve sig som samme slags og at deltage i trygge og ikke forklaringskrævende interaktioner, hvor man kan pleje og undersøge de små nuanceforskelle, der kan være i sammeheden – uden risiko for hurtig eksklusion. Og hun kan virke forvirrende i forhold til den af sammehedsmarkørerne, der handler om seksualitet som noget, der rettes ud af gruppen, men aldrig indad mod «os selv».

Mr. Malebonding vil kalde til orden, når der forstyrres på den måde. Derfor modarbejder Mr. Malebonding den potentielle transformation af deltagernes forehavende, som indtrængerens tilstedeværelse kan invitere til. Mr. Malebonding vil hviske instrukser i øret på de rigtigt indviede for at få dem til at forstå, at deres samhørighed og dermed selve kilden til Mr. Malebondings kraft og måske hele eksistens er truet. Situationen kræver henstillinger, ja måske kraftige advarselsblink. For at holde orden aktiveres endnu en socialpsykologisk mekanisme, den tavse viden om gruppers mulighed for at ekskludere – gennem snigende mekanismer, som den ekskluderede ikke selv er herre over eller har mulighed for at gennemskue. Aktiveringen kan f.eks. ske med antydninger og associationer til ord som «prestigesænkning» og «smittefare». Man vejrer truslen om, at man selv kan miste fodfæste ved for stærk en alliance med den indtrængende. Man vil selv kunne blive associeret med den indtrængende, hvis man ikke følger Mr. Malebondings vink om måder at skabe afstand og andetgøre på. Man vil meget hurtigt selv kunne miste prestige, smittes af den indtrængendes mindre betydning og dermed blive skubbet ud fra fællesskabets centrale cirkel. Men det er selvsagt ikke altid Mr. Malebonding lykkes i forehavendet med at effektuere idealerne til perfektion. Hvad nu hvis deltagerne overhører Mr. Malebondings små advarsler?

Når advarselsblink ikke er nok, må der tages hårdere og mere insisterende konstruktionsmetoder i brug. Så er det, at vores metaforiske figur gør en hurtig armbevægelse og griber den deltager, der fraterniserer for meget med den indtrængende kvinde, i struben, så deltageren næsten ikke kan sige noget til hverken den forstyrrende kvinde eller til de øvrige mænd i kredsen. Mr. Malebonding letter først sit tag, når den forstyrrende kvinde er gjort irrelevant – f.eks. heteroseksualiseret frem til en tydelig position som «anderledes» eller nedgjort og bragt til tavshed, leet af eller ganske enkelt gelejdet ud. Han slipper først, når lederne i mandekroppe igen genoptager plejen af det homosociale fællesskab, der skal til for at give Mr. Malebonding sin fulde styrke tilbage. Så etableres Mr. Malebonding igen i bedste velgående. Og så kan den mandlige deltager, der så upassende fraterniserede med den forkerte, åbne den øverste skjorteknap, trække på smilebåndet og trække vejret helt ned i maven igen. Mens han nu nøjes med at kaste diskret nysgerrige blikke efter den leder i kvindekrop, som han forsøgte at involvere – måske fordi hun kunne have vigtige informationer og kontakter, måske fordi hun var god at analysere forretningsstrategier med. Men han må vogte sine signaler, for Mr. Malebonding vil holde øje med ham en tid fremover.

Her er det vigtigt at holde sig for øje, at hverken fryden ved sammehedskonstruktioner, etableringen af det fælles sprog og den fælles loyalitet eller reaktionerne på forstyrrelser er noget, der hører eksklusivt til blandt mænd. Der er tale om socialpsykologiske mekanismer, som arbejder i mange forskellige sociale settings: blandt kvinder, blandt børn, indenfor sociale klasser, særlige klubber etc. Det særlige (men ikke ualmindelige) i denne artikels fortælling er den kønnede toning af fællesskabskonstruktionen, som afgrænsningen af andethed får, når Mr. Malebonding lægger præmisserne for, hvordan der bondes.

Skal ledere i kvindekroppe netværke i sammenhænge, hvor Mr. Malebonding dominerer, må de forsøge at «bonde» fra en kvindeligt tonet position, og det sætter dem ofte i lidt prekære situationer. Når ledere i kvindekroppe ikke læser den usynlige skrift (at det kræver «males» at gøre malebonding), så hedder det, at kvinderne ikke forstår præmisserne for det, der foregår og for mænds relatering til andre mænd. Konkrete kvinder, der ikke kender til Mr. Malebondings stærke indflydelse, hans tag i struben på visse af kollegerne, og som ikke selv har prøvet at få luften trykket ud i den form for situationer, kan have vanskeligt ved at forstå, hvorfor de ikke lukkes ind i samtalen med lederkollegerne med deres fag-faglige bidrag til sammenhængen. Synes de andre mon, at de er ukvalificerede, eller hvad sker der? De kan godt bonde med andre kvinder og altså gøre female-bonding. De kan også godt bonde på tværs af køn, når Mr. Malebonding ikke er til stede. Og lykkes disse ting fører bondingen selvsagt langt. Men hvis det er Mr. Malebonding, der står ved porten til det sidste stykke af vejen mod toppen af forretningen, ja så er de ilde stedt.

Saint (Hetero)Sexualizing

Ofte forveksles Mr. Malebondings indflydelse med Saint (Hetero)Sexualizing. Sidstnævnte er en tæt og god forbundsfælle for Mr. Malebonding, men Saint (Hetero)Sexualizing er vogter af seksualitet, heteroseksualitet forstås. Her har vi at gøre med en figur af næsten guddommelige dimensioner. Seksuel tiltrækning opfattes og dyrkes som en stærk, uforståelig og mystisk kraft – som noget man ofte kun kan forholde sig til som afmægtigt offer og kun kan få en smule hånd i hanke med gennem disciplineringen af, hvem man omgås og ikke omgås. Seksuel tiltrækning hedder den særlige kraft, som Saint (Hetero)Sexualizing kan anvende, eller true med at anvende, eller beskylde folk for nok at opleve – og den kan ændre kodesystemer ligeså effektivt som en virus i en computer. Det kan ske pludseligt og dramatisk eller langsomt og snigende – hovedsagen er, at alle ved, at det kan ske, hvis deltagerne bærer forskelligtformede kønsorganer. Saint (Hetero)Sexualizing er altid til stede som ånden, der overvåger interaktionen mellem deltagerne og alle ved, at tilstedeværelse af forskelligtformede kønsorganer giver denne ånd adgang til potentielt at spolere al fornuft og alle almindeligt anvendte betydninger og kommunikationsregler:

Som kvinde er det jo svært at gå hen til en mand og slå ham på skulderen og sige: «Hvordan går det». Fordi han ikke kan undgå at lægge mærke til, at det er en kvinde, og så vil han måske agere anderledes. Han vil måske beskytte sig. Det kræver lidt mere fra ham at, om jeg så må sige, at lukke op, ikke […] for det første så ville de fleste mænd jo ikke vise svaghed overfor kvinder, med mindre de er i et meget fortroligt forhold. […] For det andet så – nej! Men det at det er én fra det modsatte køn, som gør det, så skaber det noget kommunikationsforstyrrelse på en eller anden måde.

I sammenhænge, hvor Mr. Malebonding sammen med Saint (Hetero)Sexualizing er aktive, kommer kvinden til at flytte mændene fra hinanden. En kvindes tilstedeværelse gør dem mindre forudsigelige for hinanden og kræver nye aflæsningsmetoder. Det lille åbningsspørgsmål, «hvordan går det?», der mellem mænd lukker op for en lidt mere fortrolig samtale, virker anderledes, når det siges på tværs af køn, fra kvinde til mand eller mand til kvinde. På tværs af køn må man påregne risikoen for og anstrengelsen ved at skulle orientere sig i flere forskellige kodesystemer samtidig – med al den usikkerhed og uforudsigelighed det kan medføre. En leder i kvindekrop fortæller:

… man finder nogen på holdet, som passer mere med én end andre, men der er noget der. Altså jeg har snakket med nogle andre kollegaer om det – altså Alice, der kan jeg også godt finde på at ringe til hende: «Nå, men skal vi mødes efter arbejde og tage en øl?» Men der er nogen af drengene, der ville jeg ikke gøre det, fordi så ville de tænke: «Hold kæft… « – de tror, at jeg lægger an på dem eller sådan et eller andet. Altså der er sådan lidt en barriere mere.

I en heteronormativ forventningsramme kan et «ring» nemt læses som et forsøg på at indlede noget mere intimt, måske noget seksuelt. Måske tror den person, man ringer til, (eller dennes sekretær, kone eller de, personen er i netværk med), at man mener «sådan et eller andet» med sin henvendelse. Måske overdøver en mulig seksuel relatering læsningen af et ønske om en umiddelbar udveksling af informationer og vurderinger. Derfor kan det, som en af lederne i kvindekrop siger, være nemmere at undlade at tage kontakten og så i stedet sørge for at drikke kaffe med de andre kvindelige ledere. Altså female-bonde.

Effekten af Saint (Hetero)Sexualizings aktiviteter udnyttes ublut af Mr. Malebonding til at forstærke fornemmelserne omkring renheden ved det homosociale fællesskab. Det homosociale fællesskab opleves på grund af Saint (Hetero)Sexualizing som mere enkelt, mere forudsigeligt og troværdigt, mere på én gang seriøst og samtidig behageligt ukompliceret i sine, indrømmet, også periodisk useriøse interaktioner. Der kan les og fortælles vittigheder. Der kan tænkes og tales. Der kan bekræftes og kæmpes. Og alle ved, hvad der foregår – så længe gruppen holdes «ren». Så hvor Mr. Malebonding er en klar spiller sammen med Skt (Hetero)Sexualizing, der bruges Saint (Hetero)Sexualizings kraft effektivt til at sortere, hvem der hører til hvor. Saint (Hetero)Sexualizings kraft bliver et konstitutivt element mændene imellem. Herfra kan der blandt nogle les og koketteres med de farer og fantastiske muligheder, der ville kunne ligge i at begive sig ud af gruppen i forskellige heteroseksualitetsærinder, både i forhold til kollegaer med kvindelige kropstegn og i forhold til mulighederne andre steder.

Parallelt agerende ledere

Men der findes ledere i kvindekroppe, der kan være til stede uden at forstyrre Mr. Malebonding så meget. Tilsyneladende også uden at Saint(Hetero)Sexualizing ser åbninger nok til at komme af sted med at tågelægge og forstyrre interaktionspræmisserne blandt mændene. I empirien hedder en af disse ledere Britta Johnsen. Det Johnsen kan, er at fornemme, hvad der foregår, på en måde som får hende til ikke at kile sig ind imellem malebonderne. Hun formår at agere som «det diskrete vidne», der samtidig elegant støtter de udvekslinger, som mændene har deres ultimative fokus på. Johnsen kan være til stede uden at forstyrre, og hun kan endog støtte konstitueringen af Mr. Malebonding en smule gennem deltagelse i vittigheder og sproglige finter – uden hverken at melde sig selv ind som aspirant til den «sammehed», der produceres eller få placeret sig som det «andetheds»objekt, der nogen gange gøres grin med. Johnsen aspirerer ikke til sammeartet, men til parallel og støttende deltagelse. Derigennem får hun til gengæld adgang til en anden form for respekt. Hun kan ses og respekteres som en parallelt agerende leder.

Johnsen bliver anerkendt som fagligt dygtig. Eftersom hun accepterer sin andethed og den manglende adgang til de mere tætte relationer, mændene opbygger imellem sig som udgangspunkt for en væsentlig del af deres ledelsesarbejde og karrierebevægelser, så gives der hende et anerkendt rum for at eksponere faglig kompetence og opnå respekt ad den vej. På den måde er hun stadig afhængig af (og i vis forstand også bidragende til) de socialpsykologiske og virksomhedskulturelle mekanismer, Mr. Corporate Masculinity, Mr. Maleboding og Saint (Hetero)Sexualizing – men hun kan også ses som en potentiel trojansk hest. Hun er der med sin kvindeligt kropsmærkede krop. Hun ses af andre som én, der er der, og som bidrager til normalisering af og måske tiltagende åbning for kvindeligt kropsmærket tilstedeværelse i indercirklerne. Alene tilstedeværelsen og synligheden af denne «anden», her en kvinde, men det kunne også være en mand, som ikke gør Mr. Corporate Masculinity korrekt – alene det kan sætte nye tonale svingninger.

Minimeringsmanøvrer

Forarbejdet til kondenseringen af de tre figurer har bestået i at analysere det empiriske materiale for normative forventninger til ledere. Artiklen har rendyrket et fokus på førstehedens konstituering som netop førstehed. Man kunne som i meget af vores øvrige forskning have fokuseret på andethed, sprækker og grænsefigurer (se f.eks. Søndergaard 1994; 1996; 2002; Staunæs 1998; 2004; 2005). Pointen med det fokus, vi har valgt, har ikke været at konsolidere førsteheden eller at foregive, at der ikke findes andethed, sprækker eller grænsefigurer i materialet, eller at et fokus på dette ikke ville kunne fremmane forandringsspirer. Her har vi bare valgt at fokusere på førstehedens konstituering som indholdet i vores eksperiment med formidlingsformen.

Men hvad er det egentlig, vi kan bruge Social Science Fiction til, hvis bestræbelsen på lidt længere sigt er at forstyrre uhensigtsmæssige eksklusionsprocesser? En mulighed vil være, at man igennem refleksion over, hvordan disse figurer konstitueres i små umiddelbart tilfældige, men ikke desto mindre mønstersatte dagligdagsprocesser, kan finde smuthuller og forandringsspirer i forhold til de fastlåste mønstre. Forandringspotentialet kunne ligge der, hvor man måske gennem et blik ind i de mange små trin og mellemregninger, enkeltbevægelser og detaljer, der konstituerer de socialpsykologiske og virksomhedskulturelle bevægelser, vil kunne se, hvad der skal til af undladelser eller repositioneringer af måske tilsyneladende ubetydelig art, for at konstitueringen forstyrres. Man kunne etablere refleksorier, hvor medarbejdere og ledere reflekterer over mulighederne for at eksperimentere med, hvilke af de mange små brikker der kombineret med andre små enkelthandlinger mest effektivt ville kunne bidrage til det, man på engelsk kalder at «downsize» figurerne, at «minimere», nedkonstruere, tågelægge og omdefinere disse kræfter og præmisserne for deres konstituering. Minimeringsmanøvrer kan tage form af reflekterende teams, hvor deltagerne gensidigt interviewer hinanden og reflekterer på de interviewbidder, der kommer frem. Man kan begynde med at sætte sig sammen i grupper af tre, hvor den ene interviewer, den anden fortæller og den tredje observerer og stiller spørgsmål af typen: «Hvor og hvornår har du mødt figurerne i dit professionelle liv?». «Hvad gjorde de (figurerne) ved dig?». «Hvad gjorde de for dig?». «Og hvilke dilemmaer og paradokser satte de dig i?». «Hvor har du med succes håndteret en af de tre figurer?». «Hvad kunne du godt tænke dig at gøre ved Mr. Corporate Masculinity, Mr. Malebonding og Saint (Hetero)Sexualizng?». «Hvad ville udfordringen være i forhold til det?». «Hvilke redskaber og alliancer ville det kræve at gøre det?» Herefter bliver den eksterne reflektør interviewee og får spørgsmål som f.eks. «Hvilke udtryk i det foregående interview fangede din opmærksomhed og satte din fantasi i gang?». «Hvad er det i dit professionelle liv, der gør, at netop disse udtryk fanger din opmærksomhed?». «Hvad kunne du godt tænke dig at gøre ved Mr. Corporate Masculinity, Mr. Malebonding og Saint (Hetero)Sexualizing i dit arbejde, og hvad ville udfordringen og redskaberne være i forhold til det?»[5]

Man kunne fortsætte refleksoriets arbejde med at sætte kiler ind og lirke ved de sociale og materiale processer, der i det daglige arbejdsliv konstituerer figurerne – man kunne også arbejde med at udvikle andre figurer. Man kunne strategisk arbejde med at italesætte og inddæmme den førstehed, Mr. Corporate Masculinity ser ud til at bebo, og man kunne «downsize» ham gennem ekspropriering af hans privilegerede definitionsrettigheder og diskursive omvendelse af samme: Hvad nu hvis Mr. Corporate Masculinity’s 14 timers arbejdsdag blev udfordret gennem sætninger som «mænd vil ikke være tilskuere til deres børns liv» eller «direktør x og y har måske vanskeligt ved at få delegeringprocesserne til at virke, siden d’herrer arbejder så længe»? Man kunne begynde at lirke ved prestigetilskrivningen i forhold til dogmet om den passende leder, som ham der arbejder længe, og som ham der overlader sine børn og omsorgen for sig selv til den såkaldt mere fleksible heteropartner? Hvis der diskursivt blev rykket lidt i prestigen knyttet til sådanne mønstre, så ville der måske ske noget? X-Company tog et lille bitte skridt i retningen af at ændre på Mr. Corporate Masculinity’s definitionsmagt og igangsatte en kampagne for af få flere mænd til at tage barselsorlov. Kampagnen var baseret på en af vores anbefalinger om at udvide virksomhedens diskursive forestillinger om maskulinitet og afmontere forældreskabet som et rent kvindeligt anliggende.

De foreslåede refleksionsmanøvrer, minimering og diskursive omvendelser, betyder ikke pludselige og radikale ændringer. De kan være bidrag til det lange seje træk, som består i at dreje på betydningssystemernes tandhjul for at få dem til at justere sig på andre måder og falde på plads i mindre selektionsstramme mekanismer. Men det lange seje træk kræver også refleksioner over og eksperimenter med måder, hvorpå indsigter i sådanne mere subtile mekanismer kan formidles på. At se og håndtere den diskursive magt, man selv er subjektiveret igennem, med et forandringsperspektiv som målsætning – det er ikke nogen enkel sag.

Noter

[1] Tak til Malou Juelskjær for kritisk læsning og konstruktive forslag.

[2] Vi har andetsteds diskuteret normativiteten og de reproducerende aspekter i mangfoldighedsledelse (Staunæs 2006 in review).

[3] «Passende» er en fordanskning og majoritetsinkluderende omtolkning af Haraways (1992) begreb om inappropriate/d others.

[4] For andre af forskningsprojektets resultater se Staunæs og Søndergaard 2004; Staunæs 2006 (in review); Staunæs og Søndergaard 2006 (in review); Søndergaard og Staunæs 2006 (in progress).

[5] For inspiration til den type af spørgsmålsteknik i reflekterende teams se f.eks. Nielsen 2004.

Litteratur

Adler, Roy D. 2001. Women in the Executive Suite Correlate to High Profits. <http://www.women2top.net/download/home/adler_web.pdf>

Barry, David 1997. Telling Changes: From Narrative Family Therapy to Organizational Change and Development. Journal of Organizational Change Management 10 (1), 32–48.

Bochner, Arthur og Carolyn Ellis (red.) 1996. Composing Ethnography. Alternative Forms of Qualitative Writing. AltaMira Press, Walnut Creek.

Boje, David M. 2001. Narrative Methods for Organizational and Communication Research. Sage, London.

Bruner, Jerome 1990. Act of Meaning. Harvard University Press, Cambridge.

Butler, Judith 1990. Gender Trouble. Feminism and the Subversion of Identity. Routledge, London og New York.

Butler, Judith 1993. Bodies That Matter. On the Discursive Limits of «sex». Routledge, London og New York.

Carter, D.A., B.J. Simkins og W.G. Simpson 2003. Corporate Governance, Board Diversity, and Firm Value. The Financial Review 38, 33–53.

Catalyst 2003. Women in US Corporate leadership 2003. <www.catalystwomen.org>.

Catalyst 2004. The bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity. <www.catalystwomen.org>.

Collison, David, L. og Jeff Hearn 1996. Breaking the Silence. On Men, Masculinities and Mangements. I D.L. Collison og J. Hearn (red.): Men as Managers. Managers as Men. Critical Perspectives on Men, Masculinities and Management. Sage, London.

Connell, Robert W. 1998. Masculinities and Globalisation. Men and Masculinities 1 (1), 3–23.
Connell, Robert W. og Julian Wood 2005. Globalization and Business Masculinities. Men and Masculinities 7 (4), 347–364.

Czarniawska-Joerges, Barbara. og H. Hopfl (red.) 2002. Casting the Other. Maintaining gender equalities in the workplace. Routledge, London.

Czarniawska, Barbara 2004. Narratives in Social Science Research. Sage, London.

Davies, Bronwyn 2000. A body of Writing. 1990–1999. AltaMira Press, Oxford.

Ding, D.K. og C. Choroenwong 2004. Women on Board: Is it Boon or Bane? Paper presented at FMA European Conference, Zürich, Juni 2004. <http://207.36.165.114/Zurich/Papers/140164.pdf>

Erikson- Zetterquist, Ulla 2002. Construction of gender in corporations. I B. Czarniawska og H. Höpfl (red.): Casting the Other. The production and maintenance of inequalitites in work Organizations. Routledge, London.

Essed, Philomena 2002. Cloning Cultural Homogeneity while talking Diversity: Old Wine in New Bottles in Dutch Work Organizations? Transforming Anthropology 11 (1), 2–12.

Funch Ellehave, Camilla 2004. Differences that Matter. An analysis of practices of gender and organizing in contemporary workplaces. Ph.D.-thesis. Copenhagen Business School.

Haavind, Hanne 1994. Kjønn i forandring – som fenomen og som forståelsesmåte. Tidsskrift for Norsk Psykologforening 31.

Haraway, Donna 1992. The promises of monsters: A Regenerative Politics for inappropriate/d Others. I L. Grossberg mfl. (red.): Cultural Studies. Routledge, New York & London.

Højgaard, Lis 1990. Vil Kvinder lede? Et spørgsmål om fornyelse. Ligestillingsrådet, København.

Højgaard, Lis 1991. Vil mænd lede? Et spørgsmål om Loyalitet. Ligestillingsrådet, København.

Höök, P., C. Holgersson, S. Linghag og A. Wahl. 2004. Det ordner sig. Teorier om organisation og køn. Samfundslitteratur, København.

Kanter, Rosavet Moss 1977. Men and Women of the Corporation. Basic Books, New York.

Kossowska, A.M., N. Smith, V. Smith og M. Verner 2005. Til gavn for bundlinjen. Forbedrer kvinder i topledelse og bestyrelse danske virksomheders bundlinie? Ministeriet for Ligestilling, København.

Law, John 1997. The Manager and his powers. Paper presented to the Mediaset Convention, Venice, Novemeber 1996. Published by the Department of Sociology at Lancaster University at <http://www.comp.lancs.ac.uk/sociology/jlaw.html>.

Nielsen, Kit Sanne 2004. Fortællinger i organisationer. Narrativ praksis. Gyldendal, København.

Richardson, Laurel 1990. Writing Strategies. Reaching Diverse Audiences. Sage, Thousand Oaks.

Richardson, Laurel 1997. Fields of Play. Constructing an Academic Life. Rutgers University Press, New Brunswick og New Jersey.

Staunæs, Dorthe 1998. Transitliv. Andre perspektiver på unge flygtninge. Politisk Revy, København.

Staunæs, Dorthe 2003. Where have all the subjects gone? Bringing together the concepts of intersectionality and subjectification. NORA – Nordic Journal of Women Studies 11 (2).

Staunæs, Dorthe 2004. Køn, etnicitet og skoleliv. Samfundslitteratur, Frederiksberg.

Staunæs, Dorthe 2005. From Culturally Avant-garde to Sexually promiscuous. Troubling Subjectivities and Intersections in the Transition from Childhood into Youth. Feminism & Psychology 15 (2), 149–167.

Staunæs, Dorthe 2006 (in review). Mangfoldighedens zombier og kloner.

Staunæs, Dorthe og Dorte Marie Søndergaard 2004. Køn og topledelse I X-Company. Danmarks Pædagogiske Universitet, København.

Staunæs, Dorthe og Dorte Marie Søndergaard 2005. Interview i en tangotid. I M. Jarvinen og N. Mik-Meyer (red.): Kvalitative metoder i et interaktionistisk perspektiv. Hans Reitzels forlag, København.

Staunæs, Dorthe og Dorte Marie Søndergaard 2006 (in review). Who is Ready for the Results?

Søndergaard, Dorte Marie 1994. Køn som metaprincip. Kvinder, Køn & Forskning 3 (3).

Søndergaard, Dorte Marie 1996. Tegnet på kroppen. Køn: Koder og konstruktioner i akademia. Museum Tusculanum.

Søndergaard, Dorte Marie 2000. Sandheden er en alvorlig og magtfuld konstruktion. I Norsk medietidsskrift 7 (2), 50–60.

Søndergaard, Dorte Marie 2002. Subjektivering og desire – begreber på empirisk arbejde. Psyke & Logos 2. Dansk Psykologisk Forlag, København.

Søndergaard, Dorte Marie 2005a. Making Sense of Gender, Age, Power and Disciplinary Position: Intersecting Discourses in the Academy. Feminism & Psychology 15 (2), 191–210.

Søndergaard, Dorte Marie 2005b. At forske i komplekse tilblivelser. I T. Bechman og G. Christensen (red.): Psykologiske og pædagogiske metoder. Kvalitative og kvantitative forskningsmetoder i praksis. Roskilde Universitetsforlag, Frederiksberg.

Søndergaard, Dorte Marie og Dorthe Staunæs 2006 (in progress). Gender and top management. Intertwining paradoxes (working title).

Weick, Karl 1995. Sensemaking in Organizations. Sage, Thousand Oaks.

West, Candance og Don Zimmerman 1987. Doing gender. Gender & Society 1 (2).

White, Michael 1995. Reflecting Teamwork as Definitional Ceremony. Published in Re-Authoring Lives: Interviews and Essays, Dulwich Centre Adelaide. South Australia.